学习型组织样板SHOW-战略策划--中国农资供销网

学习型组织样板SHOW

时间：2009-11-09 14:20:40来源：[标签:出处]作者：吴慧

江淮“内生”赢利机制

　 2005年，我国汽车行业整体增速放缓，全国14家重点汽车企业中，惟有高举自主品牌的安徽江淮汽车集团有限公司一家保持利润增长，并且增长幅度超过了30％。江淮的成功依靠的是管理机制的创新，这种“内生”机制，使得江淮无论在“顺市”还是在“逆市”的环境下，总能应对自如，抢夺市场先机。

　　从1996年开始，江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程。

　　江淮实施由塔基、塔身和塔尖三部分组成的金字塔型学习力培养工程: 塔基指全体员工。要求员工每周工作40小时。利用业余时间或节假日集中学习4个小时；塔身指中高层干部。集团每年分批选送中高层干部到公司的学习基地封闭式学习一段时间，对其进行管理能力、创建学习型组织等内部的培训。江淮还把参与轮训作为中层干部下一年继续聘用的必要条件之一; 塔尖指高管人员和学科带头人，集团对他们进行重点培养。

　　系统培训侧重于个人能力的提升，为把个人的学习力转变为组织的学习力，江淮有意识地推进各种类型团队反思、反馈和共享系统的建立，形成全方位沟通渠道。江淮通过案例分析会、深度畅谈会、标杆学习和顾客满意度调查等活动，培养员工反思的习惯。通过反思，由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”。

　　甲骨文公司的深度汇谈

　　以人才为核心竞争力的甲骨文(Oracle)，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激荡和深度汇谈，让组织学习蔚然成风。

　　成立不过27年的全球最大的信息管理软件及服务供应商甲骨文，号称是全球最擅长知识管理的企业。甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，也硬是在甲级写字楼中辟出两间培训教室。事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。软件业是知识经济的典型产业，“赢家通吃”的市场法则，逼得各大企业激烈厮杀，面对微软、SAP这些劲敌，甲骨文只能励精图治。而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。

　　在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹。

　 “个人的学习之轮的每一点都对应于团队的学习,‘反思’阶段是‘公开’的，因为发生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。”彼得·圣吉在《第五项修炼实践篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度汇谈”真谛，高管每季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气氛越浓”。为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人”。通过这种脑力激荡，打破地区、体制的限制，往往能获得突破性的思考成果。

　　人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时，组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程。甲骨文一直努力推广的“360度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至太太对自己做出评价,找出自己和别人差距，共同把gap(缺口)变小。

　　在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，达到“改变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，辅导其生涯规划，协助属下“自我超越”。

　　GE:成就学习型企业的十一步

　　毫无疑问，韦尔奇当年的学习型文化在将GE从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用。这一过程主要步骤是：

　　1.在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇最优先的措施是夯实公司的财务根基。韦尔奇认为，除非公司有强大的财务基础，否则建立学习型文化会很困难，甚至对生产率提高产生负面影响。

　　2.确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。

　　3. 确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了GE“宪章”的角色，有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。

　　4.建立一个信任和开放的环境。经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。

　　5.创建一个“无边界组织”。这是“群策群力”的推动力。

　　6.速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。

　　7.确保企业中的每个人都受到鼓励，随时准备去寻求最佳方案。在一个学习型企业里，学习并不断调节环境使之适应新思想，是每一个员工的责任。

　　8.实施最优执行计划。最优执行是实现目标的最有效途径，是学习型组织的关键所在。

　　9.对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖。

　　10.建立充分利用学习收益的基础设施。为了确保学习和治理能够让企业各部门分享，需要有计划地举办会议评论培训等活动。

　　11.利用遍及全公司的创新活动传布福音。

　　任期内，韦尔奇发动了五项遍及全公司的创新举措，永久改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括：全球化、改进管理方式(公司惟一的文化创新)、服务、六西格玛(一项质量计划)和数码化(电子商务)。为了实施这些综合项目，韦尔奇创造了影响深远的方法，促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。

　　

　 “让每个人都参与到学习型文化中去是提高生产率的真正关键所在。”这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。

　　莱钢:学习工作化工作学习化

[1] [2] 下一页