华为国际化突围的两大利器-战略策划--中国农资供销网

华为国际化突围的两大利器

时间：2009-11-09 14:21:26来源：[标签:出处]作者：吴慧

一、华为国际化的历程
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。在经历国内市场的多年练兵后，华为已开始全面涉足国际市场，在“技术为王”的通信领域与有着近百年历史和丰厚积累的国际巨头展开了激烈的竞争，并且取得了不俗的战绩。2005年，华为无线终端产品销售逆市而上，先后突破亚太、西欧、中东市场，其中UMTS/HSDPA终端已突破Vodafone等全球一流运营商，呈现快速增长的良好势头。在西欧这个全球经济最发达的顶级市场中，华为成功地跻身于英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。
不仅如此，在移动通信特别是3GWCDMA领域，华为通过自主研发、创新，已经取得WCDMA 基本专利，跻身全球前五。在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，可全面支持3G并支持专业集群功能。被信息产业部“数字集群鉴定会”鉴定为国内首创、全球领先的GT800数字集群系统被纳入了3GPP标准，成为全球标准。在CDMA2000市场上，华为连续获得泰国、阿尔及利亚、孟加拉、巴基斯坦等国以及欧美一些国家的大单，CDMA出货1000万用户容量，并在美国、泰国、墨西哥、巴基斯坦、阿尔及利亚等10个国家建设了CDMA20001xEV-DO网络。
2005年全年华为技术销售收入达到453亿人民币，同比增长40%左右，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%。在海外市场，华为在发展中国家市场稳步发展的同时，也在发达国家市场获得了实质性突破。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入28个，除中国运营商以外还进入了英国电信(BT)、沃达丰(Vodafone)、西班牙电信(Telefonica)、荷兰KPN、新加坡电信、泰国AIS、南部非洲MTN、巴西TELEMAR等世界著名的运营商；欧美发达国家，华为已经进入14个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。
但是，就在华为的国际市场刚刚有了起色，跨国企业雏形初现的时候，所面临的外部环境也发生了很大的变化。最近不到一年时间里，业界几次大兼并——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。另外，华为在非洲和亚洲市场从一开始长驱直入，到在印度等市场的处处碰壁，也证明了华为还是没有根本摆脱“联想式困境”——以价格策略和市场盟友只可以决战一时。在未来国际化道路上，华为还需要做得更多。而要突破目前遇到的困境并在国际市场上长期、平稳的发展，创新和管控将是华为可以利用的两把利器。

二、创新——华为国际化突围的必须条件
华为公司推崇创新。18年来，华为对创新孜孜追求。通过自主创新，华为取得了一系列的成果：
华为公司在十五期间实现了销售额从2000年的255亿元增长到2005年的453亿元，复合增长率30％。员工队伍也从2001年底的不到2万人增加到2005年底的将近5万人。
华为还在瑞典、美国、印度、俄罗斯以及中国的深圳、上海、北京、南京等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
华为同世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
最近几年，华为分别通过了英国电信、法国电信、Vodafone等运营商的严格认证，认证涉及战略与规划、流程、管理体系、质量控制、人员等各个方面。
华为通过专利申请，不断强化自主创新，目前已累计申请专利超过14000件，其中2005年3600件，累计获得专利授权2000多件。
但是，华为虽然每年按销售收入的10－１５％投入研究开发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在IPR(知识产权)上缩小了差距，但相对世界几十年的积累是微不足道的。
华为要成为跨国公司，就必须继续挥舞自主创新的利器，强化当前已初具雏型的“在技术的颠覆中创造新技术”的发展方式。除了技术创新之外，机制创新也不可忽略。虽然华为现在已拥有一大批国际水平的高级人才，但很多人才在华为的定位并不明确，且分散使用，智能优势被弱化，因此，如何通过机制创新将华为的所有人才有效地组合，成立一支强大的、难以匹敌的队伍，将会直接影响华为国际化的走向。

三、管控——华为国际化突围的必要保障
作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。，靠着这种凶悍的企业文化，这种独裁、封闭、强制统一的管理风格，华为赢得了创业期的辉煌－华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。
随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略不再百战百胜，国际化发展不断受阻。远的如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼，在美英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，受到印度政府的安全调查等等。
外患虽大，尚不足动华为筋骨，怕只怕祸起萧墙，让华为难免分神。多年来，华为不仅要应对国际网络及通信设备供应商的挤压，而且还不得不接受国内网络及通信设备供应商诸如中兴、港湾的挑战。当前，虽然港湾网络已被其重新又收于门下，但其给华为带来的教训，却不得不重视，而与中兴的竞争也已由国内走向国际。

（1）华为加强母子公司管控的必要性
华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段后，在母子公司管控的过程中普遍存在的问题。华为现有37，000名员工，来自40多个国家和地区。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。
华为近几年发展迅速，管控模式问题对于这种快速发展的公司就显得更加至关重要。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。2005年，华为欲收购英国电信制造商马可尼一案，就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错误。如果华为收购马尼可的战略目的是在合资模式受挫的情况下，想通过独立控股一家海外公司，来逃避国际化中的文化整合难题，那就是一种弱者行为。从这一角度来说，华为收购马尼可计划

[1] [2] 下一页