跨越式成长的战略魅力-战略策划--中国农资供销网

跨越式成长的战略魅力

时间：2009-11-09 14:22:36来源：[标签:出处]作者：吴慧

中国远洋运输（集团）总公司总裁魏家福

魏家福中国远洋运输（集团）总公司总裁

1950年生于江苏。

1991年任广远纪委书记时在国内首创《纪委工作支持改革开放十条意见》。

1998年就任中远集团总裁。

2002年实现集团航运主业首次盈利。

2004年中远进入利润过百亿央企的前10位。

2005年中远在香港上市，形成生产经营和资本经营“两轮驱动”模式。

2006年致力于在集团内推动基于系统集成的精益管理。

一个成功的国有企业经营者，必须同时兼备政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家的素质。CEO必须具有战略思维，眼光一定要跳出你所熟悉的领域，要放眼看世界，学习世界上一切成功的经验。

生存基于人格！

我相信：一个成功的领导者，一定是有个人魅力的。

我与李嘉诚先生有过多次交往，其中有一次我最难忘。那次我去拜访他时，他儿子刚遭遇绑架。在共进午餐后，李先生坚持送我上电梯、出大堂，直送我到停车场，等我上车并拐过头来离开了，他才回身。而在他身边围着十几个戴着耳机的保镖，那可是非常时期啊……我心里就想：李嘉诚为什么能成功？因为他有人格魅力！他知道“客户第一”！

我印象也很深的，是一次李嘉诚在机场与人约定出售一笔资产，随后有人愿出更高的价，他的助手都建议他重新考虑一下。但李嘉诚说：“不行。我已经跟人家拉过手了，再给我多少钱也不卖。”这就是“诚信为本”！

我回来就提出：中远必须学习李嘉诚！第一是“诚信为本”，第二就是“客户第一”。诚信和客户是企业生存的力量。

做强来自远见！

作为成功的领导者，还必须有远见与魄力。

2002年我去拜访台湾“经营之神”王永庆。他问我的第一句话就是：“魏总裁，请问你多长时间能看到财务报表？”

我1998年当总裁时，报表要延迟25天才能看到。我想这可不行，这么大的集团，作为经营者必须通过数据随时掌握企业资金流动脉搏，随时根据财务状况做出调整。所以我在主业还亏损的1999年，就下决心斥10亿预算，打造数字化中远。从2002年引进SAP的系统起，我花了3年时间，最终投进去13个亿。现在我能看到当天的报表，已经和世界最高水平站在同一起跑线上了。

他听到后马上说：“大陆有人才！”

我不是搞IT的，但作为CEO必须具有战略思维，你的眼光一定要跳出你所熟悉的领域，一定要放眼看世界上那些得道的企业精英是怎么做的，进一步学习世界上一切成功的经验。

中远飞跃的经营锦囊

我是1998年11月6日上任，到现在整好8个年头。中远发生的变化，我用4个数据来概括：

第一是运力规模。1998年是1635万载重吨，到今天已达4100多万，连跨了三个台阶！第二是货运量。1998年运了1500万吨，去年运了32000万吨！今年1到9月份比去年同期又增长了9%。第三是营业额。1998年是325亿人民币，去年是1122亿，增长了两倍。第四是利润。1998年全集团是5.15亿；2002年起主业开始赚钱，合9.7亿；2003年增长3倍，达36亿；2004年又是3倍，131亿；去年达200亿！

中远发展能如此跳跃，什么道理呢？我总结为五条。

第一是“贴市场”。就是开篇所讲的：客户第一，真正从行动上把客户搞实。

我刚上任时中远很困难，甚至找不到客户！运价到最低谷时，宝钢开价2.93美元一吨，而我们成本都要5块多，越运就越亏！当时我就跟宝钢提出战略合作。因为航运是周期性行业，这种因行市导致的大起大落对企业很危险。宝钢也如此：同样因为周期，别看今天可以省一点成本，但市场像波浪一样，低谷之后一定会有高峰。果然到了2004年，市场运价飞涨到39美元！于是，我又到宝钢，对谢企华说：现在我们该签合作伙伴了吧！我以市场价为基础，给你特殊优惠；同时在市场低谷时，你也不能用最低价来逼我。既然是双赢，就不要赚市场高峰期的暴利，我也不想在市场低谷时亏本。结果这次会面，一拍即合！因为宝钢和中远都是上市公司，都需要一个稳定、看得见的成长。

此后，我们与各大钢厂、各大港口以及长虹、海尔等大货东都结成了合作伙伴。我认为一个成功的国有企业家，必须同时兼备政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家的素质。

第二是“明战略”。做企业如果人云亦云肯定不行。我上任时中远的战略就是六个字：“下海、登陆、上天”，下海就是航运，登陆就是地产，上天搞空运。我觉得这种多元化战略不行，会威胁我的主业。

于是上任刚一个月，我就请国务院发展研究中心的专家为中远做发展战略。开始内部还有人不以为然。但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，要坐在直升飞机上看庐山！只有超出原有高度，才能有发展。那些专家是不懂航运，但他们懂得未来宏观经济走向，及对航运的影响，这就可以了。

最后，专家们把整个报告浓缩成简单的“两个转变”。

第一个转变是：由全球承运人，向以航运为依托的全球物流经营人转变。我对此非常信服。因为美国的研究显示：在全球的物流链条当中，中间的航运投入要占60%，而平均收益只有6%；而做两头的仓储、物流，投入只有6%，但回报却有20%。

我一下子就开窍了！中远的主业当然不能放弃，但要投资高附加值物流领域！由此，2000年中远把核心主业确定为：航运、物流。当时我提出了“一主两重五支柱”：一主就是运输业。两个重点就是一个航运，一个物流。五个支柱：第一个是航运工业；第二个是航运贸易；第三个是金融业，包括投资招商银行等；第四个是资本市场，中远在境内外已有七家上市公司；第五个就是IT。除此以外，中远在上海、北京等地的房地产虽然都做得很大，但我把它们卖掉了，就因为这些不是主业。

战略定下来以后，8年来我严格按照战略实施。现在我们连续4年成为中国百强物流之首；中远的码头成为世界第五大码头群，

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