秋后，你的企业如何“算账”？-战略策划--中国农资供销网

秋后，你的企业如何“算账”？

时间：2009-11-09 14:22:45来源：[标签:出处]作者：吴慧

文章知识产权：上海佐佳企业管理咨询有限公司载于《人力资源》杂志

中国有句俗话叫做秋后算账，在农耕时代，农民往往在秋后计算当年的收成如何。当社会发展到工业时代，在一个财政年结束的时候，企业会盘点当年的盈利状况，然后对员工论功行赏，也就是我们所谓的年终考核。每当这个时候，几家欢喜几家愁，如何设计一个公正、合理的考核体系和考核方案，一直是困扰企业管理的难题。笔者以佐佳顾问曾经咨询过的一家集团公司为例，告诉你一个真实的年终考核。

该企业是一家大型制造型企业集团，有4家全资和控股子公司，公司以材料科技为核心，主营业务包括高强玻纤制品、玻璃纤维纸、高温过滤材料、纤维复合材料、非金属矿等，年营业额超过20亿元。4家子公司的业务没有业务相关性，子公司下面采取产品事业部的管理模式。对于这样一个庞大的企业集团，该集团高层意识到战略性绩效管理是有效进行母子公司管控的最核心管理工具，因为只有客观、公正的评价个子公司的绩效，结合集团的整体业绩，进行相应的奖惩，才能有效的掌控子公司的绩效并激励员工不断提升工作业绩，才能让集团管控真正地落地生根。

佐佳顾问项目组进驻企业开展了以下几个方面的工作：

一、搭建战略性绩效管理运作体系

绩效考核的目的就是为了准确的衡量出组织和员工的工作业绩，因为组织和岗位职能的不同，所以必须根据组织和岗位性质的差异，搭建统一的绩效管理运作体系，设置不同的考核方案。对于公司的高层管理者，主要负责公司的战略规划和日常经营，需要的是概念技能，因此对其考核应该以公司经营的结果为导向，侧重于结果考核，而公司的经营成果，一般需要相对较长的时间体现，因此考核周期也相对较长。对于公司的中层管理人员，主要负责公司战略的执行和基层人员的督导，需要的人际技能和技术技能，因此对其考核应该以工作目标为导向，结合其所负责的组织绩效，考核周期根据公司所经营的业务性质，以季度为佳。对于公司的基层员工，处于公司的执行层面，只需要根据管理者的指令，完成具体的工作计划并对工作完成的质量负责，对其考核一般按月度或季度考核为好。根据该公司的业务特点，我们设置如下的考核体系：

二、设置战略绩效指标

在搭建好公司的绩效考核体系之后，最重要的就是设计不同考核主体的考核指标。考核指标设置的好坏直接关系到年终考核的成败，因为考核指标直接决定考核的结果能否客观的反映考核主体的工作绩效。目前比较流行的考核指标设置方法有KPI考核和MBO（目标管理）。KPI考核的出发点是岗位的职能推导，也就是说如果两家公司同在一个行业、部门组织结构设置基本相同，那么其KPI指标也必然相同，但是两家公司的战略必定存在差异，而考核是为公司战略实现服务的，因此，KPI考核的一个主要缺点就是不能很好的体现公司战略的要求。MBO考核的重要前提是公司有很好的计划体系，必须有完整的预算和详细经营计划支撑考核指标的分解，而目前中国大多数公司尚未建立这样的目标计划体系，并且MBO在对职能管理考核是缺点明显。所以，佐佳顾问在为中国企业的管理咨询实践中，整合BSC（平衡计分卡）、KPI、MBO和利益相关者理论，形成适合中国实际的绩效管理方法，推导、设置各考核主体的绩效考核指标。

首先，我们根据上面的BSC战略地图分析思路，公司最关注的应该是股东满意的投资回报，因此我们从市场构面、内部运营构面和学习发展构面思考如下8个问题：1、我们的客户是谁？市场组合策略是什么？2、我们客户的价值主张是什么？3、如何满足客户的价值主张？4、成本控制在内部流程的哪个环节上实现？5、如何控制流动资金（存货和应收账款）的占用？6、人力资源如何准备确保上述流程运营的高效？7、职能管理应当如何改善支持上述流程运营高效？8、如何靠企业文化建设保障内部运营良性循环？回答上述八个问题，就是回答如何实现公司的长远发展战略以及各部门实现战略的关键举措，根据这些关键举措即可推导出各部门的KPI指标。

然后，我们根据各部门的职能，做职能考核指标的推导。因为，战略关键举措推导的KPI指标只是体现了公司战略的要求，忽视了组织职能管理的需求，职能考核指标是KPI指标很好的补充。

最后，我们根据公司的计划，做为工作计划类考核指标，以体现公司目标管理的要求。工作计划考核指标也可以作为ＢＳＣ的另外一个构面，主要考核计划实现的时间、质量、数量、成本和风险控制。

在完成上述三个步骤之后，各个考核主体的考核指标体系（指标库）已经形成，但设置绩效考核指标的工作还尚未完成，我们还需运用ＳＭＡＲＴ原则对指标进行检视，选择５－８个指标作为当期的考核指标，为各个指标设置权重和赋值，当所有工作完成之后，就可以与各考核主体签定《绩效合同》了。

三、收集绩效指标数据

签定《绩效合同》后，下一步需要做的工作就是绩效的日常管理和绩效指标数据的收集。子公司高层的考核周期是年度，并非意味着日常就对其完成的情况不闻不问，因为很多指标如果到财政年结束才检查，没有完成或完成不佳就为时已晚了，只有在平时进行绩效指标数据的收集，及时掌握指标完成的情况，才能采取相应的措施，确保公司目标的实现。因此，在平时的绩效管理中需要定期的收集绩效指标数据，并要求中层以上的考核主体在适当的时候做《述职报告》，回顾绩效完成的情况，及时采取措施纠偏。

绩效指标数据的收集需要各部门的配合完成，因为在绩效指标设计的时候，我们的一个原则就是考核主体的考核数据尽量由别的部门采集，也就是说被考核主体的工作需要其它的部门进行评价，其考核数据理所当然由其它部门提供。指标收集的组织部门－人力资源部在收集指标数据的时候，下发相应的表格给相关部门填写，并对指标数据进行稽核即可。