管理学名著精华—— 利润模式-战略策划--中国农资供销网

管理学名著精华—— 利润模式

时间：2009-11-09 14:22:48来源：[标签:出处]作者：吴慧

战略模式

精明的管理者善于辨别各种战略模式。每种行业都因为战略模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成非常迅速——但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的赢利，这些能力是一门艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测战略模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机。我们把这种能力称为战略预测，它不是百分之百的预测——而是准备好随时利用变化因素，制定胸有成竹的决策以便采取有利于公司的最佳举措或者对抗性举措。

随着变化和复杂性的增加，模式的出现更加频繁。模式识别就变得越来越重要。它从“知道了有好处”变为“必须知道。”

本书为管理人员和投资者提供了三十多种改变各行各业竞争态势的模式。掌握了这些模式以后，你就能够建立一个举措和对抗性举措的备用库，在市场不断转化的过程中它会成为非常宝贵的盟友。辨认、了解和利用模式的艺术必须成为每位有志于实现利润持续增长决策者的大脑的思维过程。

学习和使用这些模式创造持续的利润增长不会轻而易举地实现。就像国际象棋比赛一样，一个人不可能一夜之间成为大师。但是，尽早学习可能性会很高，掌握了基本规则和模式会使你在令人惊异的短时间内戏剧性地实现业绩改善。

价值转移

在过去的15年中，成千上万亿美元的市场价值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计中。最高的价值评估现在给予了那些最有效的企业设计，而它们并不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业中的“利润区”中。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式——这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。伟大企业设计的特征包括：

 高度关注顾客

 一系列内部协调一致的关于经营范围的决策（提供产品、参与价值链活动）

 一套出色的价值捕捉机制或利润模型

 能够使投资者对未来现金流更有信心的、强大的差异化和战略控制的来源

 一套精心设计的、能够支持和强化企业设计的组织体系

模式识别是首先发现新机会——重新定义竞争规则和分行伟大的企业设计——的最有效的方法之一。

通用电气公司，它的模式是“解决方案”。在这种模式下，该公司从销售传统的产品变为提供产品和包括融资、保险、咨询和管理在内的服务。

微软公司，它的模式包括“价值链分拆”模式，对“行业标准”和“基石建设”模式（从操作系统到应用软件到浏览器到内存）的应用。

可口可乐公司，它的模式是“重新整合”。为了使它在价值链原有的环节（可乐原浆销售和广告）上成功，它必须介入传统上留给其他厂商的价值链环节（装瓶和分销）。

耐克公司，关键的模式包括“外包”和“新品牌定位”。该公司在传统的60秒运动鞋广告之外，引入了60分钟的名人产品推介活动。

借助模式识别和企业设计创新的威力，传统的企业价值与规模成比例的定式走向了消亡。新的价值增长的获胜者涌现出来。在计算机、零售、原材料和很多其他行业中，成千上万亿美元的市场价值已经从旧的企业模型被重新分配到新的企业模型。成功的范例也已经不再是那些能够获得最大市场份额的公司，而是能够捕捉最大价值份额的公司。更多的关注顾客和企业设计主要方向——特别是利润模型和战略控制的公司已经取得了行业中的领先地位。

价值转移要求公司换一种眼光看市场，同时对顾客偏好的变化或新的竞争性企业设计作出反应。价值转移要求公司开始对竞争对手和顾客进行不间断的大范围扫描，同时也要处理大量的输入信息，从中辨别出那些可能意味着新的机会或威胁的偶然因素。

赢得市场认同

在市场竞争的关键因素中，赢得市场认同已经成为企业管理者的头等战略考虑。

赢得市场认同的战略主要涉及三方面内容：（1）赢得客户认同，使实力稍逊一筹的公司难以追赶；（2）赢得投资者认同，为企业提供更多的竞争资源；（3）赢得人才的认同，增强目前及未来市场领先的可能性。

同时获得三种市场认同会带来释放巨大经济能量一连串的反应。早期领先可以创造各种认同之间相互加强的循环效应。早期领先将导致强有力的新的企业设计。随着客户的不断增加，投资者的不断增资和经营人才的不断加入，领先者的声誉和利润自会如日中天。

30种模式

随着时间的推移，不断变化的战略性市场出现从一种客户偏好转向另一种客户偏好的情况。现有的企业设计变得落伍，必须发明新的企业设计，以便向客户交付新的价值。有些高级管理人员对这一种现象非常清楚，他们重新打造公司的企业形象设计——其做未能就是充分利用价值机会。与之相反，另外一些高级管理人员错过了价值转移的机会。他们的公司白白把价值捐了出去因为公司的价值对那些新的、与客户关系更密切的企业设计而言已经丧失殆尽。

经验丰富的竞争者能够察觉不同阶段和不同行业的价值动态；他们能够洞察竞争的模式。大部分模式都可以归于几大类，这几大类与这些模式得以体现的关键范畴有关。

七个大类：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。

阅读这些模式时，一定不要忘记它们的三个特点：多样性、变体和周期。同时还要留意那些诊断性的问题，这些问题会帮助你更深地理解产生模式的原因，懂得怎样才能更好地利用模式。

巨型模式

无利润模式

两个前提造成无利润模式。第一个前提是行业内同样的商业设计过剩。每位选手用同样的方式参与竞争，导致了经济和商品活动的恶化。因为每个人的竞争方式都一样，可以加以区别的唯一途径只剩下价格。每位选手都千方百计降低价格来增加市场份额。竞争者没有努力进行革新尝试，而是同样以降价作为回应。

第二个前提是出人意料地撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的风险。

英特尔接受了无利润模式的现实，作出了有史以来最艰难的决策——放弃。

如何获利？

放弃，或者发明一种作生意的新办法。

趋同模式

边界被推倒了。竞争规则发生变化

在趋同模式下，以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始争夺客户。

发现自己正处于趋同模式下的公司面临

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