好书连载：《卓越经营》之战略定位与核心竞争力-战略策划--中国农资供销网

好书连载：《卓越经营》之战略定位与核心竞争力

时间：2009-11-09 14:23:00来源：[标签:出处]作者：张成

　　公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客所认知，就只能被竞争对手的巨大阴影所淹没。战略定位就是使你与众不同的核心手段。定位的重要目的是要在你的目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。

　　营销、战略管理大师杰克·特劳特（Jack Trout）把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。好的战略定位总是能在公司与顾客之间建立某种密切的利益联系，而且简单、明确、清晰，易于传播，容易在顾客心目中打下深刻的烙印。

　　许多公司的失败并不是因为欠缺必要的资源能力，也不是因为缺少有价值的产品和服务，只是顾客并不清楚公司能为他们提供怎样的价值，难以在公司与自己的利益之间建立联系。

　　大陆航空公司（Continental Airlines）原本是一个定位为提供高品质航空服务的公司，但它也曾仿效西南航空公司（Southwest Airlines）推出过“Continental Lite”经济型、低标准服务的短途飞行业务，试图对其实施攻击，结果遭到了惨败。

　　特劳特曾在上世纪90年代初美国处于电脑网络的热潮时，协助莲花（Lotus）公司重新进行了战略定位，并在此基础上将其推出的用来解决联网电脑同步运算的新产品Notes定位为“群组软件（Groupware software）”，该软件很快便脱颖而出，迅速占据了该品类产品第一的位置。此举也使当时濒临破产的莲花公司起死回生（在此之间，莲花公司因其在电子表格领域被微软的Excel击败，一度岌岌可危），并在1995年出售给IBM公司时卖出了35亿美元的好价钱。

　　准确的战略定位不仅使顾客明白公司的价值所在，同时也为公司的经营及管理指明了一致的方向。自上世纪末以来，IBM就一直在转变公司的战略定位，它的目标是要将IBM由原来的以硬件为主的技术型公司转变为以客户需求为主的服务型公司。这种定位的转变具有里程碑式的意义，一旦获得成功，不仅将完全改变IBM公司的业务模式，还将彻底改变整个IT行业的发展模式和格局。

　　公司的战略定位不是拍脑袋拍出来的，它应建立在公司的核心竞争力的基础之上，战略定位应该与公司的核心竞争力相匹配。实际上公司的核心竞争力决定了其有效的战略行动领域。让我们来看看一则与老虎竞争的猴子的故事。

　　有一天，猴子发现老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片诱人的果林，不然老虎是不会轻易离开老巢的。于是猴子抄近路抢在了老虎前面，翻过一座山，果然发现一片茂盛的果林。猴子迅速爬到树上，把果子全部摇落下来，并堆好藏在草丛中。猴子爬上大树观察老虎的行动，而老虎却不紧不慢、一步一个脚印地走过这片果林，甚至都没有正眼看一下。猴子心想前面一定还有一片更诱人的果林，否则老虎怎么会继续前行，而对这片果林一点兴趣也没有呢。于是猴子又抄近路，在前面果然又发现了一片更诱人的果林，于是它又摇落果子，藏在草丛中。可老虎仍然是一步一步地走着自己的路，从容地经过了果林，没有半点驻足的意思。在一座开阔的山头上，老虎终于停了下来。它四下张望，山上所有动物的活动情况尽收眼底，于是它选准目标、角度、时机，风一般地扑了上去。这时候猴子才明白：老虎所要寻找的并非果子。因此，猴子赶快沿原路往回跑，然而为时已晚，草丛中的果子大部分已经被别的动物搬走，剩余的也被蚂蚁、虫子糟蹋得不成样子了。

　　这则故事至少给了我们四点启示：1、要充分认识自己，明确自己的实力，准确地进行自我定位；2、不要以猴子的脑子去揣摩老虎的思想；3、如果还是只猴子，就不要和老虎去竞争，去抢地盘；4、首先应经营好自己的果林，在此之前，不要想着去虎口夺食。

　　准确的战略定位无不是建立在公司核心的资源能力和竞争能力的基础之上。以下是一些著名公司的战略定位：

ö　电子数据系统公司EDS：信息管理解决方案的提供商，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，为每一位客户提供价位合理、量身定做的解决方案。

ö　沃尔玛（Wal-Mart）：向顾客提供“天天平价”的跨国零售商；

ö　Google：组织全球信息，让所有人都能轻松使用；

ö　格兰仕（Galanz）：做全球名牌家电的生产制造中心；

ö　丽嘉酒店（Ritz-Carldon）：世界范围内豪华酒店服务的首要提供者；

ö　宝马（BMW）：向顾客提供汽车驾驶的乐趣。

　　核心竞争力是公司持久竞争优势的基础。公司的竞争优势可以表现在很多方面，但最重要、最核心的竞争优势应体现在吸引和留住顾客，以及抵御外来的竞争和威胁上。获取和保持竞争优势的关键在于建立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。

　　在公司的资源能力上，需要对两种能力加以区别：核心能力和特异能力。核心能力是指相对于公司内部其他资源和能力做得好的方面，特异能力则是指公司相对于竞争对手做得好的方面。一般而言，无论什么样的公司都会具备一定的核心能力，但特异能力就不一定了。核心能力只有上升为特异能力，才能构成公司的核心竞争力，才能成为公司战略的基石，才能帮助公司建立并维持相对于竞争对手的竞争优势。

　　那么，什么才是公司的核心竞争力呢？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和伦敦商学院教授加里·哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

　　在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

　　核心竞争力是一种整合能力，是公司跨部门人员不断地进行知识研究、共享和运用而形成的整合知识和技能。它的载体是作为整体的公司，而不是公司中的某个重要的或表现优秀的职能部门或业务单元领域，这也是它难于被复制和模仿的原因之一。

　　核心竞争力的概念自提出以来就被越来越多的学

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