QBQ：解决问题背后的问题-战略策划--中国农资供销网

QBQ：解决问题背后的问题

时间：2009-11-09 14:23:27来源：[标签:出处]作者：吴慧

组织文化的QBQ分析，是一种侧重于从组织问题的角度来探究企业文化管理的思路，也就是透过问题的外在表现，最终找到组织问题产生的根源，然后由里及表地寻求组织问题的最佳解决方案，直至问题解决

□ 同心动力企业管理顾问有限公司孙兵周华

QBQ（问题背后的问题，The　Question　Behind　The　Question），最早是约翰·米勒（JOHN.MILLER）在《问题背后的问题》一书中提出的。他指出当今企业很多问题的核心（问题背后的问题），是在于个人意识的淡薄，所以他提出“提高个人责任意识是解决所有问题的关键”。由此米勒创建了QBQ实践工具。

米勒把QBQ聚焦在组织成员个人责任意识的培养上，无可否认，这是组织运作的一个核心要素，但“个人责任意识”并不是组织生存和发展的唯一的核心要素，企业诸多问题的背后还会有其他的深层次问题根源；同时米勒也没有就“为什么会出现个人责任意识的淡薄的背后问题（也就是说“个人责任的问题背后是什么问题”）进行探究。所以米勒的书更像是员工“责任心”培训教材，而非组织管理分析工具。

但米勒毕竟给我们提供了一个非常有价值的管理思维方式，使得我们可以通过QBQ的思想，来审视、诊断并提升企业经营管理的绩效。结合同心动力长期的“现象——本质——现象”的咨询实践，我们得出企业文化管理的一种分析方法和工具，组织文化的QBQ分析模型，就是一种侧重于从组织问题的角度来探究企业文化管理的思路，也就是透过问题的外在表现，通过归因分析，透析组织的深层的基本假设，最终找到组织问题产生的根源。然后再从根源展开，由里及表地寻求组织问题的最佳解决方案，直至问题解决。

从操作上看，在企业文化管理中的QBQ实践，有四个步骤可供参考。

第一步，解读企业经营管理层面的问题

QBQ的应用，首要的前提就是弄清楚企业存在哪些问题。对任何的一个企业来讲，都是在问题出现与解决的循环中得以成长和发展的。所以，任何企业都会存在问题，同时问题也有轻重缓急之分。我们去解读企业的问题，并不是去找到企业所有层面的所有具体问题，而是要找到关乎企业生存与发展的几个关键问题。

从图可见，首先我们可以从战略、营销、生产、HR、研发等重要的模块中，去分析哪些模块是目前相对制约企业发展的，或者哪些模块对企业未来发展具有更大的潜在威胁，从而找到“关键的模块”；然后再去分析这些“关键的模块”中又存在哪些关键的问题或者潜在的威胁，从而找到“模块的关键”。

通过分析和探究“关键的模块”与“模块的关键”，基本上可以从总体上去把握企业在经营管理层面的主要问题，从而为下一步的分析奠定基础。

咨询案例

××集团在五十多年的发展中，取得了巨大的成绩，同时也积累了很多的问题。通过深入地了解和分析，我们认为该集团在经营管理方面的主要问题体现在四个方面：

* 战略的清晰化和持续性方面，主要表现：战略方向和战略目标模糊，战略形成缺乏科学性，战略的执行和落实较差。

* 规范与效率方面，主要表现：有制度，但是缺乏相应的流程和操作程序；有制度，但系统的匹配不够，有很大的随意性；执行较差，效率较低。

* 团队支持和团队建设方面，主要表现：人员的素质和能力与工作要求存在差距，团队协作意识不够，高精尖人才的缺乏；人力资源缺乏有效的整体规划，基础工作要加强，缺乏有效的培训，干部队伍缺乏系统的培养。

* 品牌管理方面，主要表现：缺乏品牌意识，品牌表现混乱，母子公司缺乏品牌统一性，缺乏统一的品牌规划。

第二步，解读企业思想氛围层面的问题

企业除了在经营管理层面存在的问题，思想层面的问题更值得我们去关注。同时，我们也应该看到经营管理层面的问题与思想层面的问题，并不是割裂的，而是相互关联。而解读企业思想层面的问题，需要把握两个方面：组织气氛和员工思想。

组织气氛，是从组织的层面去分析，包括工作环境、工作氛围等方面；员工思想，是从员工的层面去分析，包括思想状态、工作作风、满意度、敬业度等方面。

咨询案例

该集团作为一个有五十多年历史的老国企，在相对僵化的体制和更人情化的管理中，员工在思想层面表现出了一定的问题：

* 组织氛围方面，主要表现：满意度下降，员工不满意，干部也不满意，效益不好的单位不满意，效益好的单位也不满意，收入少的不满意，收入多的同样不满意；事业心和敬业度下降，以前的激情和干劲逐渐消失；存在不和谐因素，干群矛盾、企业与员工的矛盾相对严重。

* 思想状态：对企业过分依赖，缺乏危机感，“听天由命”的思想严重，“小富即安”的思想蔓延，竞争意识淡薄。

第三步，解读问题背后的问题

企业管理层面和思想层面的问题，是企业的“事务性”问题，可以在短期内通过相应的措施加以解决的。要去完整的解读企业问题，就需要找到企业的“战略性”问题，也就是“问题背后的问题”，即产生这些问题的根源。

无论是管理层面的问题，还是思想层面的问题，其背后都存在着一个更为深层的问题，这个问题是导致企业所有问题出现的根源，而找到这个“背后的问题”是问题解读的关键所在。

一般来讲，“背后的问题”可能源自以下三个方面：第一，企业最根本的生存条件，比如对一些资源型垄断企业来讲，资源是一把双刃剑，资源的保障是企业生存的根本，而垄断的优势可能滋生惰性和安逸；第二，企业领导者的风格，比如一些被尊为精神领袖的企业领导者，他的无限特权和威望可能会对企业规范化和科学化带来极大伤害；第三，企业文化的变异，比如一些军转民的企业，其高执行力的军旅文化是企业成功的关键，但是这种军旅文化的背后又孕育着专断的作风，这种专断就有成为企业主导文化的危险。

咨询案例

而对于该企业来讲，通过对其历史的梳理和现状的分析，我们发现上述经营管理层面问题和思想层面的问题都存在一个更深层次的问题，即QBQ：“靠天收”。

具体来说，一方面，该企业的经营存在“靠天收”。从其产业结构来看，铝业依赖水电的资源（资金和电力成本），水电依靠江河的水量，江河的水量则依靠老天。所以只要有水有电，集团就可以启动一些新的产业，即使不做产业发展，这些钱也可以养活大家。因此，衡量领导人是否优秀的标准不在于他是否能开拓市场，盘活资产，而在于是否公平分配已有资源，是否照顾所有人的福利等等。这样的思想，使那些勇于开拓的人成为企业中的孤独者，这将最终伤害集团生存的根本。更严重的是，这样的思想还导致了战略的制定和执行总在“相关产业”的框架中徘徊，缺乏一个多元投

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