胡学俪专栏——是继续冲撞，还是暂停一下找出口?-战略策划--中国农资供销网

胡学俪专栏——是继续冲撞，还是暂停一下找出口?

时间：2009-11-09 14:24:57来源：[标签:出处]作者：李玟

管理与生活一样，重要的是先看到什么，而不是先做什么。

　　打个比方，你正身处房间内找出口，当你看到了门的位置，你会毫不犹豫地走向门，而不会硬生生地走向墙壁。人会在何种情况下，不是走向出口而是走向一堵墙呢？一是眼瞎了，二是心盲了。

　　在管理中，我们撞“墙”的机会似乎比从“门”安然信步走出去的频率高。为什么？因为我们往往不清楚“门”在哪里，设计不出可落地的方案。

　　中、长期战略：

　　其次，要将长期运营的愿景落实为中期的战略方向（Middle term Plan-Strategy)。战略必须紧密结合于运营流程（Processes)的建置，才不致流于空谈。在这一关节上，中高层领导团队的全面技术的掌握度熟练度，要与竞争者一较高下。因此，细节与核心、创新产品、服务是否能拉大（缩小）与竞争者的距离就成了关键。

　　建立企业中期战略发展的阶段，等于是建立优良企业发展体质的重点基础，客户服务意识与竞争意识是重要的依归。最忌讳的是夜郎自大，沾沾自喜于找不到竞争对手。　　　

　　中长期战略计划需要完成的任务有：

　　一、设计运营流程体系：包含“企业功能”与“管理功能”的交互运作，完成企业资源的管理(Enterprise Resource Planning， ERP)。企业有六大功能（Cooperate Functions)：销售、生产制造、研发、人力资源、财务及信息。依照各功能职权，发展相应的管理流程与体系。管理则具五大功能（Management Functions），即计划、组织、用人、指导与控制。

　　二、建立绩效指标体系(Performance Indicator System)。

　　三、组织架构(Organization Structure)。

　　年度绩效管理循环的展开(PDCA)

　　绩效管理制度是指通过制定绩效目标和建立绩效评核机制，将评核部门（机关）层次绩效的运营计划（总目标）有意义地转化为单位绩效目标，再依次转化成员工个人绩效目标，并注意三个层次绩效目标间有意义地连结。绩效目标的设定与评核，是通过具体、明确的绩效指标来呈现的（图二）。

　　一般而言，愈居于绩效目标金字塔顶端的绩效目标（集团/公司总目标）愈抽象，愈难以具体、客观地去绩效评核。然而，通过各层次绩效目标间地转化和连结，并辅以绩效指标来呈现绩效的思考逻辑与具体作法，原本位居绩效目标金字塔顶端抽象而难以评价的各部门总目标（施政计划），就能转化较为具体而可以评价的单位绩效目标及个人目标。

　　一个完整的绩效管理制度必须能够展现集团/公司整体绩效、内部单位绩效及员工个人绩效，形成所谓绩效目标金字塔。

　　一、单位主管具体实施内容。

　　1、配合公司施政总目标，汇聚员工集体参与的行政经验与智慧，拟定具体可行的前瞻性计划。

　　2、确认年度计划范围，合理分配行政资源。

　　3、有效监测各项计划执行过程。

　　4、评估各项计划优缺点，适时调整修正计划或工作内容。

　　5、可随时展示或验证绩效与成果。

　　6、引导员工认同部门愿景，戮力完成工作计划。

　　7、营造合理竞争环境，依据绩效考核结果，落实赏罚奖惩，避免人情困扰，提高员工士气。

　　二、单位人员具体实施内容。

　　1、清楚认知单位愿景、工作绩效目标与具体作法，避免执行上无益的摸索与错误，并可预先研习充实相关知识与技能。

　　2、参与部门或单位施政计划的拟定，发挥个人能力与智慧，满足工作成就感。

　　3、随着社会环境变迁，由于行政部门新增职能与业务的快速累积，人员工作日益加剧，藉由绩效管理机制，可以经常检视现有工作，透过方法改善、程序简化或废除无效业务等方法，减轻工作负担。

　　4、具体展现工作成效，获得合理的奖赏激励。

　　年度绩效管理循环的展开要通过四个阶段，即计划阶段、执行阶段、检查阶段、改善阶段。四阶段循环往复，实现年度绩效管理（图三）。

　　计划阶段（PLAN）。计划阶段的重点任务是完成公司年度运营计划书，提交董事会审核通过，作为下一年度企业重点运营的蓝本。具体内容包含：

　　一、公司整体的：年度财务目标、与达成财务指标的相应策略。

　　二、部门层级的：目标战略、行动方案（Action Plan)、绩效达成指标、行事历（Schedule)、预算(Budget) 。

　　三、专项项目：目标战略、行动方案（Action Plan)、绩效达成指标、行事历（Schedule)、预算(Budget)。

　　具体操作步骤为：

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