丁志忠暂缓国际化（1）-战略策划--中国农资供销网

丁志忠暂缓国际化（1）

时间：2009-11-09 14:27:29来源：[标签:出处]作者：李玟

　　晋江是一个很两极的城市。这里随处可见最新款式的宝马、奔驰，也不时有两轮摩托停下来询问是否行人需要搭载；铺天盖地的广告宣传牌，鳞次栉比的店铺，站立在雨后泥泞、脏乱的马路两边。

　　13年前，在更换了几个厂名后，现任安踏体育用品有限公司（以下简称安踏）总裁的丁志忠和父亲丁和木决定将厂名和产品品牌统一为“安踏”。据称，这个品牌有“安心创业，踏实做人”的意思。

　　13年过去了，安踏曾为国外品牌做过代工，做过批发生意，打过品牌，赞助专业体育赛事，建立了运动科学实验室，做零售，在香港上市，签约弗朗西斯、斯科拉、维尔斯，与火箭队结成战略联盟。

　　而这个当初被寄予了厚望的品牌却在丁志忠这个长着娃娃脸的晋江企业家的带领下，如千军万马过独木桥般存活了下来。

　　有人说，在晋江，一个成功的企业如同耸立在一片墓碑中，有很多当年曾经显赫一时的企业最终了无声息。所以每一个能够在今天崭露头角的企业，都是可敬的。

　　这一战略转型，是丁志忠在2001年制定的。这成为安踏的又一重要节点。

　　成名之后的安踏开始了体育营销之路。从2002年到2005年，安踏开始赞助国内专业体育联赛，被誉为“中国联赛的发动机”。

　　通过赞助和参与专业赛事，安踏运动产品的专业性有了很大提高。在这个过程中，丁志忠也渐渐摸索出如何提升企业核心竞争力的门道。

　　 CBA推出“北极星计划”时备受冷落，安踏挺身赞助。而专业赛事对于产品的专业性要求很高，安踏最初对于专业体育鞋的生产缺乏经验，再加上改革牵涉各俱乐部的利益，有球队投诉安踏的产品质量不佳。这是丁志忠最感痛苦的时期。他将这件事视作关系企业生死存亡的大事，开了无数次大大小小的会讨论研究如何改进。

　　2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，为安踏专业体育产品的研究提供依据。

　　如今，不仅CBA，安踏的篮球鞋随着最近签约的火箭队球员弗朗西斯、斯科拉奋战于NBA赛场，不能不说没有当时“阵痛”的功劳。

上市：质的飞跃

　　丁志忠是个很有危机感的人，他说自己经常思考企业的未来，以至于经常夜里睡不着觉：“企业总有死亡的那一天。很多民营企业做得很好，但做着做着就突然倒下了。我常常会看到安踏充满前景的一面，想着怎样达到自己的目标；也常常担忧安踏什么时候会倒闭，怎样尽快解决问题才不会倒闭。”

　　随着思考的深入，丁志忠愈发体会到，随着企业的高速成长，民营企业发展到一定规模只有两条路可走：要么做小，继续保持家族控制；而要做大，就需要正规化和系统化的运营，要做大，必须上市。这成为安踏成长到现在的质的一跃。

　　早在2003年，丁志忠就意识到，不能再用之前的经验、习惯和家族管理来驾驭规模越来越大的安踏。此前的安踏很多的经营活动和管理活动基本上是以长期积累的经验作为基础，对企业使命、核心价值观和愿景等企业发展重要的内容缺乏清晰的提炼和升华，对未来的发展方向也没有进行系统的梳理和确认。

　　而安踏也需要寻找新的利润增长点，比如新的业务组合、新的细分市场，以及新的投资方向。

　　2005年，丁志忠越来越明显地意识到，企业若不升级、品牌若无升华，发展将会受到限制。他意识到必须重新确定安踏未来5年的战略和核心价值、品牌定位。于是，安踏请来了AT科尔尼咨询公司来共同确认安踏未来5年的战略规划，包括市场定位、核心价值和发展目标。　　　

　　调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏的优势在中低端市场的控制上，而就这一市场而言，大约有5亿中国消费者买不起安踏的产品，但随着消费者收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客。安踏的核心价值观被归纳为：品牌至上，创新求变，专注务实，诚信感恩。

　　除此之外，安踏还进行了组织架构重组，将原先经过几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。

　　2007年3月，安踏向香港证交所递交上市申请，并于7月10日成功上市，比起预期的上市时间提前了将近一年，共募集资金35亿港币。

　　安踏上市甚至吸引了在中国寻找投资机会的火箭队老板亚历山大。在投资公司的推荐下，他以2.34亿港币认购了安踏发行股8.2％的股权，成为安踏的基石投资者。

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