破解管理体系的内在冲突-战略策划--中国农资供销网

破解管理体系的内在冲突

时间：2009-11-09 14:31:42来源：[标签:出处]作者：吴慧

一个企业的经营活动大致可以划分为三大类：一类我们可以称之为日常运营活动，主要包括研发、生产、销售与支持（财物、人力资源、服务）等活动，这些活动是企业部门划分的基础，在每个部门内分别有各自独立的活动，比如，招聘、培训、辅导、激励、考核等是人力资源部主要的日常活动，渠道设计与规划、客户开发与维护、产品组合与铺市、促销与传播活动的组织等活动使销售部门主要的日常活动，随着竞争的日益成熟于企业规模的扩大，部门的划分有越来越细的趋势，一些重要的功能会单独分立出来成为部门，比如销售活动在一些企业便会切割为销售部、市场部、品牌部、大客户开发部、售后服务等部门；第二类是自上而下的一些活动，这类活动用以明确企业的发展方向与提升企业的竞争能力，我们可以称之为战略活动，主要包含经营战略的制定与执行、企业文化与愿景的建设等等，一些企业虽然没有明确的战略规划，但总会制定一些计划、目标；第三类活动是横向的、需要各部门的协作才能完成的活动，通常我们称之为跨部门的运作流程。

三类经营活动的客观存在，使企业会自然而然会形成三大管理体系，自上而下的方针管理（也可称之为战略管理）、横向的流程管理（也可用机能管理来统称）和日常管理（也可称之为部门管理），由于三类经营活动交叉在一起，会产生许多动态的变化与相互的干扰，往往导致上下、左右、内外之间的不协调，这些不协调便是管理效率低与执行不力的关键。

方针管理：战略（目标）如何落地

方针管理的主要挑战在于战略规划如何落地，这里的“战略”是一种广义的战略，涵盖企业文化、企业使命、愿景等概念。战略的本质在于构建企业的竞争优势，然而战略本身却不代表竞争优势，战略只有落了地转化为能力才能构成企业的竞争优势。

在企业战略趋同的竞争时代，企业之间很大程度上比拼的是执行力。1998年获得美国年度最佳CEO评价的霍尼韦尔国际公司总裁博西迪（《执行》一书的作者）认为：在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行，很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来执行他们，或者是企业的领导者对所面临的商业形势做出了错误的估计。

通常企业的战略规划与目标转化为目标管理以年度计划的形式表现出来，在企业的年度计划中又是以财务指标来反映的，无法涵盖所有功能，造成支持该战略与目标所需的活动关注不足，容易导致从战略到执行的空洞化。主要表现在三个方面：一是无法将战略与企业的日常管理有机地融合在一起；二是需要跨部门协作的事项被割裂开来；三是一些重要的战略管理事项被忽略。本文主要就前两点谈一点看法。

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