斯隆与事业部制（1）-战略策划--中国农资供销网

斯隆与事业部制（1）

时间：2009-11-09 14:34:15来源：[标签:出处]作者：李玟

斯隆是一名“卓有成效的管理者”。他领导下的通用汽车公司获得了巨大成功，这很大程度上要归功于他建立的事业部制组织结构。结构是载体，战略是组织结构的行为体现。当组织结构与战略匹配时，企业就会产生强大的竞争力。在这种拥有巨大包容性的制度架构下，通用汽车公司在短短几年时间里从濒临崩溃一跃而超越福特公司，成为美国汽车业的龙头老大。

通用汽车公司的困境

任何制度都有其产生的经济和社会背景。企业的组织结构与企业的发展战略密切相关。事业部制作为一种有效管理大公司经济资源的制度架构，并非是通用汽车公司的独创。根据钱德勒的研究，事业部制诞生于19世纪末20世纪初，当时通用汽车、杜邦、新泽西标准石油、西尔斯等大公司，均设计出了事业部制组织结构。

19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。

1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。

（1）明确定义构成公司的各个事业部的职能—不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。

（2）为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。

（3）将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中。

（4）为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四点目标就是保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。

（5）在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。

由于通用汽车公司的主要问题在于各事业部的各自为政，所以，当时通用公司组织建设的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部。为了避免被误解为加强集权，斯隆再次强调要保留各运营部门的自治，维护各事业部首席执行官的权威。“（事业部）首席执行官制定其具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。每一单位首席执行官的责任是绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。”为实现上述目标，斯隆主要采取了如下措施。

首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。

其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。

再次，为了协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各种事业部间委员会和事业部与总部间委员会。

第四，设立新的管理层级—“集团经理”，集团经理不直接参与各事业部的运营，其职责在于协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，并协助事业部执行政策。这样既提高了政策的质量，又减少了直接向总裁汇报的人数。

除此之外，斯隆还采取了许多其他措施，其中，公司总部“

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