当“控制”让位于“协调”-战略策划--中国农资供销网

当“控制”让位于“协调”

时间：2009-11-09 14:36:09来源：[标签:出处]作者：张成

开放性成长挑战之三：管理变革　当“控制”让位于“协调”　在从控制向协调转变的过程中，最主要的挑战是企业文化获得开放性成长，实现真正的合作　1996年，通用公司曾在其年度报告中大胆宣称：“单一所有权是必不可少的，因为它可以协调、控制我们遍及全世界的运作，保证我们这种世界范围内的公司取得有效的绩效。” 如今通用公司已明显地改变这种想法，随着全球化不断增强，战略联盟和战略网络已在全世界蔓延，通用公司前CEO韦尔奇说：“赢得全球范围竞争的最没有吸引力的方法就是认为自己可以通过单打独斗同世界较量。” 通用电气公司现在的焦点集中在通过程序简化、程序权限、集权化和自由外包各种资源进行创新。通用电气公司在它的价值网络中的角色定位是一个协调者，一个显著的例子是通用电气医疗集团的卓越健康保健中心。但是，从另一个角度而言，通用电气公司又不仅仅是一个协调者，在医院里的远程监控扫描仪、轮船上的轮、铁路服务上增加的实时操作都是由它开创的。除了在自己的网络中进行协调以外，通用电气在其他企业的价值网络中也扮演着一个服务者的角色。 1990年，美国1000家顶级上市公司的总收入只有7%来自联盟和网络，但到20世纪90年代末，其中四分之一的企业50%的收入来自联盟和网络。　从控制转移到协调协调是一种很明显的支点，是大多数大型企业的计划蓝图。沃尔玛的从控制到协作的转变真正促使了宝洁公司改革的启动。沃尔玛的开创者山姆•沃尔顿讲述了两个公司的故事，直到20世纪80年代中期，沃尔玛公司和宝洁公司之间还是一种对抗性的关系。宝洁的产品在沃尔玛公司的超市内出售，但宝洁强行规定销售产品的数量和销售的价格。这一决定导致了沃尔玛的不满，并声称将减少超市中宝洁产品的数量，或者把宝洁公司的产品放置到最差的货架位置上。这两个公司之间没有数据共享、计划衔接或者系统间的协调。它们的一位共同的朋友为山姆和宝洁公司的销售副总裁路•普立特切特（Lou Pritchett）安排了一次共同的旅行。在这个旅行中，这两个人决定重新审视这种对抗关系，开始着手进行一次高层主管联合计划会议。会议的结果便是沃尔玛同意与宝洁公司分享它的销售数据，宝洁公司可以负责管理沃尔玛的库存。该计划不仅仅改变了沃尔玛和宝洁之间的对抗关系,降低了成本,改进了两个公司的业务运转能力，而且同样也永远地改变了沃尔玛的业务运行模式。这便是沃尔玛的组件化和广泛的买家进行协调的开端。但是，前提是沃尔玛公司和宝洁公司都必须放弃控制权，并建立新的协调能力。18年之后，沃尔玛仍在进行着转换。沃尔玛最近的举动之一，是要求所有的厂商在产品上贴上射频标签。同时，该公司把配送中心的工作改进为流线型的生产线，用货架扫描器来管理贴有射频标签的货品，这样厂商便不仅仅只作为库存地，而且可以完全绕过配送中心，直接把产品运送给不同的商店里，为店铺补充出售完的产品。根据业内专家分析，沃尔玛不需要建立其他的配送中心，便能够使商品的销售量翻倍。当一个大型企业开始从控制状态转变为一种协调状态时，许多新的价值空间就被开启了。例如，药物研究与开发，使医院、企业和个人都变成了价值网络的一部分，大型企业可以把这些创新组合起来。对一些企业而言，产品开发并不是至关重要的。分析家斯科特•安东尼（Scott Anthony）和克莱顿•克里斯滕森(Clayton Christensen)提出一个大构想（Big Ideas）公司，该公司在“创意产生者”和大企业之间扮演连接者的角色，在玩具生产、家用器皿以及自助式家庭改建这样的行业中寻找新产品的机遇。大构想公司租用一间会议室，并逐个邀请感兴趣的人在一个专家小组面前讲述他的想法。这种举措为各种想法打开一扇窗户，并寻找出最感兴趣的潜在客户，然后他们把概念变成产品。这样一来，大构想公司变成其他大型企业职能中的一个组件，并且帮助这些公司思考如何把一个合作机遇作为一种创新，而不是作为一种内部单一化的结构。　企业成长的五个支点控制——在权力集中的模型中，增长来源于完美的传统价值链、企业内部的成长和管理，以及随之而来的合并和收购。只是所有的商业活动都存在所有权。这里，几乎没有放松管制，也几乎没有成长；控制模型在增长方面的记录相当惨淡。但是，有一些企业仍然能够以此为基础进行运作（西南航空公司就是一个很好的例子）。协调——增长来源于建立一个价值网络时的敏捷性以及协调一系列其他组件的不同职能。当企业完成以上两点以后，它们可以帮助你扩大与外部的联系。对你而言，当务之急是要建立自己的价值网络，有效地利用合作者和创新性，而不是利用起反作用的采购模型。大多数的大型企业都以此为蓝图。宝洁曾经是一个权力集中的企业，它已经完成了向协调性转变的过程。协调型的企业依靠合作关系的同步性，而不是自己的职能。它们通过聚焦于协调价值网络中的各种关系来获得开放性成长，特别是在供应链管理方面。服务——通过改革和以一个合作者的角度来协调自己的职能并使企业获得成长。企业与挑选的客户建立密切的合作关系，并使企业的合作伙伴在从控制向协调的转变过程中也能获得成长，这一点扩大了企业的成长空间。例如，对于制造业内的麦格纳公司和梯姆肯公司，电子业的伟创力（Flextronics）和旭电（Solectron）公司，零售业内的塔尔和利丰公司，信息和商业领域的IBM公司和埃森哲（Accenture）公司。服务型平台公司以它们对一个组件化商业生态系统的贡献来获得增长。这便说明了服务型平台公司为什么能够在高度商品化的商业生态系统下得以增值，例如，汽车制造业和电子消费业。这些组件供应商提供的不仅仅是简单的产品，他们甚至放弃了自己的品牌，因为他们是客户所有的协调化价值网络的一个组成部分。具有协调性的品牌运营商的组合以及组件服务平台的特殊性,都可以通过彭尼和塔尔公司之间、宝马和麦格纳公司之间的合作关系，甚至是IBM公司为宝洁公司进行人力资源管理的这些例子中得到论证；这些公司通过组件产生创新，使得品牌运营商可以逃出商品化的束缚。它们的技能体现在合作关系的管理方面以及在任何一个商品化的产业中获得持续的独特性的能力。合作——一个企业的增长是通过参与动态的价值网络，为任何一个客户、协作者、合作者提供一系列的服务来实现的。联邦快递、IBM公司以及联合包裹公司都是这方面的典范。合作型的企业为特定的行业提供类似运输、薪酬处理、呼叫中心的专业技术、信息技术操作等一般性的服务组件，而不是服务平台。这类企业为一系列广泛的客户提供相同的服务，从而获得利润和成长，它们的关键性的组织技能便是销售，它们的核心平台的优势是同步性和服务的可靠性。授权——有一小部分非常熟练的价值网络运营商通过邀请其他的企业进入自己的网络，让对方从自己的角度出发考虑参与改革。此类运营商的成长来自于这些合作伙伴的扩张，他们对这些推动者也进行适当的奖励。这种情况通常发生在代理、介绍和共享的商业形式中。亚马逊和易趣公司的持续增长便是依靠不断地有新用户加入到它们的网络平台，它们虽然不是发起者，但却是授权者。这是一种扩展型的合作，一个拥有独特性的企业建立一个平台，在该平台

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