中国企业怎样硬化软实力？-战略策划--中国农资供销网

中国企业怎样硬化软实力？

时间：2009-11-09 14:36:12来源：[标签:出处]作者：吴慧

建立具有特色的企业文化，塑造富有责任感和影响力的全球企业公民形象，成为中国企业走出去的重要课题

中集集团北美项目位于美国中部的一个人口仅仅1800人的小镇，中集集团工厂的雇员占到这个小镇人口的1/4，竟然没有超市，却有4个教堂，4个基督教派。同样是中集集团欧洲的并购项目Burg有一间位于比利时的工厂，当地居民以法语为主要语言，车间技术工人主要使用德语，而管理和销售却以荷兰语和英语为主。中集集团的这两个项目代表了其“走出去”的文化困境，一个公司有4个教派，而另一个公司却需要4种工作语言。

没有任何诀窍能够跨越文化的差异，文化的融合已经成为中国海外并购成功的关键。价值观、文化、企业责任是构成企业软实力的基本要素，在中国企业国际化之路的群英谱里，硬实力已经具备了参与全球竞争的能力，但是在软实力上与全球公司存在较大差距，导致中国企业在收购、并购和并购后的整合中出现了重重困难，付出了昂贵的学费。

中国企业在走出去的过程中，重新定位企业使命和愿景，重塑企业核心价值观，建立具有特色的企业文化，承担相应的企业责任；构建企业软实力，以价值观为基础的管理和领导，通过培育某种文化和领导风格，有效地团结、鼓舞和吸引来自全球不同文化、背景和拥有不同梦想的员工。这种领导风格需要基于对文化差异的充分尊重。要做到这一点，需具备清晰、一贯的沟通、管理措施和人事流程，以确保这些价值观真正成为企业做出重要管理决策的指导原则。

在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。杂乱无章的堆砌和层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。企业的核心价值观只能有一条，能够将这一条细化固化并且坚持不懈就已经很不容易了。有专家认为，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

TCL收购阿尔卡特以后，7个月亏损6.6亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损，并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪，那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员，却要受着歧视性的待遇，只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感，而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感，两相重叠强化，活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（1982年－1992年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段（1

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