《突围》：大中型制药企业如何优化渠道？-战略策划--中国农资供销网

《突围》：大中型制药企业如何优化渠道？

时间：2009-11-09 14:36:53来源：[标签:出处]作者：张成

大有大的难处！此话一点不假。

与近年来招商营销中代理商难找、优秀经销商难觅的情况恰恰相反，对一些大中型制药企业来说，商业客户开户过多、渠道管理困难、资金周转率低、呆帐死帐过多等现象，已成为这些企业经营者相当棘手的问题。如何通过渠道整合，在不引起销售网络剧烈震动的前提下优化渠道质量，已成为这些企业的当务之急。

背景：大企业的渠道之恙

新谊医药集团是一家大型医药骨干企业，拥有近40年历史，曾被评为全国500家最佳效益企业。拥有痰热清、山海丹、凯宝压宁、凯宝川宁等10多个畅销品种，其拳头产品凯西莱（注射用硫普罗宁，保肝护肝类产品）从199６年上市以来，销售额年年攀升，2000年销量突破了1亿元，目前已成为保肝护肝类产品的领导品牌之一。

近年来，该集团的销售业绩每年都保持着30%以上的增长速度。2004年，集团年销售收入超过5亿元。在销售快速增长的同时，集团也开始发现了渠道管理中存在的严重问题：

渠道拓展泛力在凯西莱的上市过程中，为了扩大医院市场的占有率，销售队伍采取了“广泛设立经销商”的渠道政策。这种策略在产品上市之后，对集团销量的快速提升起到了一定作用，但也因为经销商过多，渠道管理困难，致使渠道管理工作占去了销售人员的大量精力，严重影响了对渠道的拓展力度。

建立商业客户资信评估系统，从企业内部严格控制商业开户，并严格限制一级经销商的数量；

建立货款回收风险控制系统，对有风险的货款，要做到早发现、早报告、早采取措施，同时建立坏帐责任人制度，将坏帐责任明确到人。

方法：义利兼顾稳步推进

策略确定之后，集团把渠道优化工作分成了两个层面同时进行：集团内部的工作和对商业客户的工作。

在集团内部工作方面，第一步是完善企业渠道管理制度。其中最关键的是建立经销商信用评估系统、坏帐风险预警系统和坏帐责任人制度等，同时明确责任人，力求简单易行，落实到人。

第二步是统一思想。对于一个有着７00多名销售人员的销售网络来说，要想让计划产生实际的效果，就必须让每一个人都了解渠道优化的重要性，同时掌握渠道优化的方法。为了统一思想，集团首先在提高销售管理层的思想认识上做了大量的工作，让执行层了解渠道整合的必要性。从2002年开始，集团每年都在年度工作计划中把渠道优化作为最重要的工作目标。在中层干部思想统一的情况下，再分阶段对企业所有的业务人员进行培训，一方面给大家讲解渠道优化的必要性，另一方面又聘请专业的咨询培训公司，对销售队伍进行培训，提升其渠道管理的技能和方法。

第三步是明确目标，将责任落实到人。在连续3年中，该集团制定了可量化的渠道优化指标，作为大区经理的一项核心任务列入年终考核内容，对坏帐清欠金额、一级经销商开发数量、大区占用资金等多个指标进行考核。与此同时，还规范了发货方式，对商业公司的供货实行合同化管理，严格杜绝向业务员和办事处直接供货。

在商业客户的工作方面，作为一家拥有数十年历史、年销售额达数亿元的大型医药企业，新谊集团的渠道合作伙伴数量多，成分复杂，在处理时稍有不慎，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨，进而增加渠道优化的难度。

针对这种情况，集团制定了“义利兼顾、稳步推进”的渠道合作伙伴优化策略，希望找到最佳的一级经销商。但对于一起打拼多年、与集团建立了良好关系的合作伙伴，集团并没有采取“一刀切”的做法，而是通过强化服务的方式，较好地解决了这些经销商的顾虑。对于合作多年、信誉较好而没能成为一级经销商的合作伙伴，集团本着对经销商负责的态度，通过一些细致的工作说服这些经销商转向一级经销商进货；同时做好服务工作，在配合他们顺利转型的同时，协助这些经销商开展终端开发和管理工作，帮助他们销售上量，提高利润。

对于成为了一级经销商的商业公司，集团的销售人员则全力配合这些客户做好渠道整合工作，将原来的二、三级商业客户转入一级经销商的经营网络，帮助其完善分销体系，同时配合他们做好沟通、协调工作，消除渠道冲突。

另一方面，对于空白终端、空白市场，集团利用医院药品招标采购的机会，为经销商“牵线搭桥”，帮助他们扩大市场控制范围。

可行的渠道整合策略

从2002年新谊集团提出渠道优化工作开始，经过近3年的稳步推进，其渠道质量得到了显著加强，以前困扰企业的渠道问题现在已经有了很大改观：

——经过渠道优化，一级经销商的数量减少到了原经销商总数的20%，大大降低了渠道管理的难度；而大多数没有成为一级经销商的商业客户，通过筛选、整合，大多数都纳入了一级经销商的渠道，从而实现了渠道的平稳过渡。

——经过资信评估和考核后，一级代理商均实力较强，资信良好，大大加快了资金周转的速度，2004年较

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