食品企业最该抓的三件事-战略策划--中国农资供销网

食品企业最该抓的三件事

时间：2009-11-09 14:37:06来源：[标签:出处]作者：吴慧

北京方圆品牌营销机构总经理李明利

2007年，中国加入WTO市场开放进程完成，社会主义市场经济建设进入新的发展阶段，企业之间的竞争日益加剧。在此背景下，食品企业的管理者们正力争优化企业运营以提升整体竞争力。

　　随着改革的加快和深入，各个领域的市场及相关机制逐步成型，商业环境得到逐步改善。但在此过程中，各种规模的食品企业也从不同方面感受到了竞争的激烈，因此，提高竞争力已跃上食品企业业务日程的显著位置。

根据北京方圆品牌机构的调查访谈显示，超过四分之三的食品企业十分关注竞争。在新的竞争环境中，单纯依靠低成本的增长型战略是远远不够的。近几年，一直专注于食品企业发展的，北京方圆品牌营销机构总经理李明利本人认为：中国食品企业在发展中，必须明确以独特方式应对市场的需求；需要采纳全新的竞争优势开发体系，紧抓企业发展的关键因素；特别是企业品牌建设、资源整合和团队管理体系。

企业品牌建设、资源整合和团队管理成为食品企业最该抓的三件大事。

牛根生创建蒙牛时，没有足够的资金，只有刚刚注册的蒙牛这个品牌，牛根生果断地引进品牌战略合作伙伴，邀请策划人入股蒙牛；没钱建设工厂，他把眼光盯住了行业内的资源，哈尔滨一家奶制品厂家因为管理不善经营十分困难，牛根生和他们合作，提供管理技术人员，这家工厂生产产品蒙牛包销，这样轻而易举的解决了工厂问题，同时也有了自己的销售渠道；1999年蒙牛作了第一个广告，“蒙牛甘作内蒙乳业品牌第二，蒙牛向老大哥伊利学习”，伊利当时作为内蒙古乳业的老大毋庸置疑，那么多的乳业企业，没有一个敢称自己为第二的，但蒙牛说了而且做了，这是一种胆略更是一种思想，一种抓住行业资源有效整合的思想，还有一个广告“为内蒙古喝彩，伊利，鄂尔多斯，宁城老窖，蒙牛”当时的蒙牛怎么可能和这几个牌子相比呢，但牛根生敢，他就是要用这些品牌的知名度来提升自己。有了生产工厂还要解决奶源问题，牛根生没有自己去养牛，而是看到了广大的农村的无限空间，牛根生用蒙牛的牌子作担保和农村信用社合作，由信用社给农民贷款买牛，而牛奶由蒙牛集团统一采购，这样牛根生有了300万头牛的奶源；有效地资源整合让他得到了别人不可能得到的资源。这也许就是蒙牛能不断发展壮大的一个重要原因。

企业高层领导对问题的考虑应该是在一个深层次的高度，能对行业内的资源进行有效的利用。可以看出，资源整合，可以使食品企业更加迅速地发展壮大，资源整合是企业发展的必然趋势。

三：食品企业团队管理

食品企业的团队建设，缺乏长远眼光，没有投入足够的时间和财力；团队管理和培训草草收场和给予的指导太少等等，都是食品企业团队失败的通病，是企业管理层管理理念落后，不愿变革、不知如何变革造成的恶果。

团队是企业为了适应市场竞争环境变化，简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团体。企业目标必须通过团队成员的协作实现。

团队的组成要求高层进行更多，而非更少的管理。一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。以往人们都把罪错归于和尚身上，认为是和尚的私心在作怪。北京方圆品牌营销机构的管理理论认为，最重要的错在于方丈，因为和尚作为庙里的“员工”，要听“领导”的安排。如果不是方丈指派甲、乙、丙三个和尚去打水，大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者，方丈如果“一权一授”，让一个和尚去打水，他就能一次担两桶水；而“一权两授”，让两个和尚去打水，就只能一次抬一桶水了：“一权三授”时，三个和尚连一桶水都搞不来了。成功的企业团队管理很明确，它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。

在知识经济时代，员工已经不再是人力资源，而是人力资

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