企业战略管理/之三-战略策划--中国农资供销网

企业战略管理/之三

时间：2009-11-09 14:40:40来源：[标签:出处]作者：张成

(接上期）

行业结构分析

　　前面我们曾把企业战略分为三个层次，其中公司战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域或行业。为了做出这样的决策，企业必须准确评价不同行业的吸引力大小及由此决定的行业盈利潜力，进而明确影响一个行业获利性的决定因素，只有这样，才能预测一个行业未来的获利性。

　　按照波特的五因素模型，一个行业存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可以把供应商和购买者的讨价还价看作是来自“纵向”的竞争，而将另外三种竞争力量看作是来自“横向”的竞争(见图表1）。

　　很显然，通过这样的行业扫描图不仅可以窥视行业的全貌，而且通过深入的分析还可以确定可能的进入者及其进入方式。

　　可能进入者和进入方式

　　对于行业内现有企业来说，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高利润时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光，前者可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业；后者既可能是与行业存在技术关联或市场关联的企业，也可能是完全没有任何联系的企业。无论什么时候，只要现有企业的产品有利可图而它们又具备相应的条件，以上几类企业都可能成为新的进入者。

　　从进入方式上看，首先，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是当现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要求，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增多功能的时候。

　　其次，行业内两个企业的联合是另一种重要的进入方式。一种可能是两个企业所具有的资源，如技术、设备和人员具有很强的互补性，通过联合可以大大改善产品的技术先进性和可靠性，从而提高其产品的竞争能力；另一种可能是两家企业生产的产品品种和规格相同，但产品组合的深度和宽度不够，而且缺少的产品项目正是现有企业盈利较多的产品，通过联合，一方面可以调整产品组合，另一方面可以提高规模经济效益。

　　此外，行业内外两个企业的联合也可以对现有企业造成进入威胁，一般说来，行业外的企业可能是一家实力强大的公司，正在寻找新的市场机会，它们可以通过收购或兼并现有的一些企业进入这一行业，当然也可能通过开发新技术来与现有企业争夺市场。

　　无论对于哪种新进入者，企业管理人员都要分析其动向及其对市场结构的影响，尤其要关注以下问题：

　　·每个新的进入者对现有的产品市场具有怎样的影响?

　　·现有的竞争者对新的进入者将如何反应?

　　·目标顾客如何对新的进入者做出反应?

　　·每个新进入者具有哪些竞争优势和弱点?

　　·企业应该对新进入者采取怎样的战略?

　　进入障碍

　　毫无疑问，当一个行业或一个企业获利丰厚时，将引起很多潜在进入者的注意，但这些潜在的进入者是否真正进入现有行业并不完全取决于其主观愿望，而是与行业的进入障碍有更为密切的联系。所谓进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素，它们是新进入者必须克服的障碍，其主要来源包括：规模经济、差异化、资金需求、绝对成本优势、获得分销渠道、转换成本、政府的有关法律和政策限制、长期合同、特许权和专利、经验曲线以及初始品牌效应等。

　　竞争对手之间的抗衡

　　一般说来，为某一顾客群体服务的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的经营活动。这些竞争对手不仅来自本国市场，而且也来自其他国家和地区。竞争不仅发生在行业内，行业外的一些企业可能通过与行业内现有其他企业的联合而参与竞争。竞争对手之间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响行业的获利能力，因此必须对行业的竞争状况进行分析。

　　竞争对手分析

　　竞争对手分析的内容相当广泛，大体包括以下几个方面：产品研究与开发、制造过程、采购、市场、销售渠道、服务、财务管理等。

　　产生激烈竞争的因素

　　产生激烈竞争的主要因素有：行业增长缓慢、众多的竞争对手、竞争对手实力相当、缺少差异化、退出障碍高等。

　　替代的威胁

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