折戟守卫战-战略策划--中国农资供销网

折戟守卫战

时间：2009-11-09 14:48:40来源：[标签:出处]作者：李玟

折戟守卫战

区域强者A品牌为御敌于国门之外，决定尽快对吉林市场这个第二道防线坚壁清野，看住自己的后院。然而，看似完美的攻防策略，却为何引火烧身、自乱阵脚，让曾经繁荣的腹腋之地落得一地鸡毛？寓守于攻　守住第二道防线各地传来的信息证明，业内新贵Y品牌终于从辽宁登陆，下决心进攻东北了！黑龙江省的A品牌是一家具有40多年历史的营养品知名品牌，长年盘踞东北一隅，做透黑龙江、做深吉林、捎带辽宁。区域为王，看似强势，但是面对Y品牌对边缘市场的进攻，A品牌的重视程度超乎寻常。这是因为，他们对吉林市场这块腹腋之地（第二个防御层）缺乏信心： 1．A品牌一直笃行的“经销商独家代理制”，已成为吉林市场进一步扩容的瓶颈。他们把一个区域大包给经销商，砸入费用年年递增，但市场一直原地踏步。A品牌知道，在居民年均收入日益增长的大背景下，销售额多年徘徊在一个固定区间内，无疑说明了自己的市场占有率在不断萎缩！如果再不痛下杀手，自己在吉林市场的老大位置迟早会被颠覆，而家门口失陷将会使自己视若禁脔的黑龙江市场直接面对对手火力。 2．让A品牌警觉的是，Y品牌挟“密集分销制”，不仅在A的前哨阵地辽宁市场成功登陆，还将A品牌的部分经销商成功反水。虽然辽宁一直都是A的边缘市场，但如果不及时在吉林市场坚壁清野，那么Y攻陷辽宁之后，一定会向吉林长驱直入，动摇A品牌赖以生存的黑吉市场。　3．A品牌产品结构严重老化，渠道价格透明。在吉林A品牌80%的销量是由壮骨粉、全脂奶粉、高乳钙奶粉这三支产品贡献的，而壮骨粉又占了其中的60%，多年形成的老三样组合，使得渠道价格早已透明。如果后来者抓住这个软肋突袭，A品牌将无力招架。与其未来被动挨打，不如主动防御。只有坚壁清野，才能“御敌于国门之外”。为此，A品牌形成了以下应对思路： 1．攻才是最好的防御，如果等待对手进入之后再见招拆招，结局一样会被动挨打。 2．“攻”不仅要有侧重，还要讲究节奏，不能盲目出击，更不能平摊火力。　尽快扎紧篱笆 A品牌首先对吉林市场快速展开了以下调整： 1．A品牌后劲乏力的关键是渠道不可控，水龙头能放多少水，不是A品牌说了算，而是受制于地区经销商，因此整顿渠道的关键点就是“削藩”。如何削藩？A品牌决定施行“裂土分疆”的办法，即部分参照Y品牌在辽宁市场的做法，分割地级经销商辐射区域，有条件的县、市郊区都要开设户头，由“经销商独家代理制”逐步变更为“密集分销制”。为了尽可能减少原经销商的抵触，A品牌采用了“连拉带打”的做法：中心城市重点经销商转型为配送商精耕细作，原经销商下属分销商上升为县级经销商，对积极配合的重点经销商和分销商要尽力拉拢；对所有调皮捣蛋或中途叛变的经销商则全力打击。 2．调整产品线。既然撑起吉林市场半壁江山的“老三样”的产品价格已经卖穿，那么它们以往的角色必须转变。因此，A品牌决定把这三支产品由“主力产品”调整为“狙击型产品”——“老三样”的销量有保证，且利润极薄，跟随者会因为无利可图而投鼠忌器。 A品牌的另一个算盘是：假若Y强行突击吉林市场，自己就可以凭借这三支产品在吉林市场的高知名度，打一个大力度的促销，绝对能够打掉侵略者的气势。调整后，“主力产品”由“营养麦片”、“中老年均衡营养奶粉”承担，目的由原来单纯的功效性奶粉向均衡营养品过渡，如此一来，既可以贡献利润，又可以借机导入全新产品线。此外，A品牌还开发了“加锌奶粉”、“脱脂奶粉”作为补缺型产品，以保证细分市场份额。这些产品的价位，均以中档为主，这也符合目标市场的消费特征。 3．人员布局。 A品牌原来的人员设置是一地一代表，日常管理松散，“放羊”的结果不但导致了公司战略、战术执行偏差，而且业务与经销商私下抱团事件层出不穷。为了切合“密集分销”的部署，同时加强管理，锻造出有激情、有战斗力的团队，A品牌决定调整人员布局：在吉林全境成立东部、西部、东南部、总部四个营业部，营业部经理总负责，下设业务、理货、导购等人员。对新选择的经销商，A品牌实行“扶上马，送一程”，派驻人员扶助新选经销商开拓、维护市场。 4．渠道激励。为了快速弱化渠道体系调整所带来的负面影响，A品牌决定不再雷打不动地沿袭常年执行“经销商进货十搭一”的方式，而是采取多样化、多层次的渠道激励方式：进货奖励、渠道搭赠、还有月度、年终返点激励等。 A品牌“寓守于攻”的决策在初期取得了卓绝成效：两个多月内，吉林市场呈现“井喷”，销售额屡创新高，新推的“主力型产品”反响强烈，“老三样”也稳中有升。腹心之地初步夯实，让A品牌乐在心头。照这样下去，不仅能完成“御敌于国门之外”的初级目标，还让“进入行业三强”的蓝图变得清晰可见。　攻守逆转　然而，突然到来的繁花似锦并不长久： 1．销售额达到历史峰点之后，竟然一路下挫，完全没有盘整上扬的势头； 2．各区域之间窜货严重，产品价位被逐步拉低，更要命的是A产品线布局完全被打乱了——主力型产品与狙击型产品最终的市场表现完全错位，原本被寄予厚望的主力产品表现惨淡，而原本要退居二线的狙击型产品却是逆势上扬； 3．招兵买马并没有有效促进市场，反而在目标市场搞起了“两套班子”，营业所与经销商各行其是、貌合神离。细看发现，A品牌“寓守于攻”的决策并不成功，而且还形成了以下疑难杂症：首先，厂家抢着下山摘桃子，把部分重量级经销商及其分销商逼向了对立面，而自己选择的经销商或是撑不起台面，或是与原经销商藕断丝连，因此，窜货成了交易和博弈。窜货的衍生品就是“价廉利薄”，渠道环节“不挣钱”、“闹心”、“利润无保障”等原因累积多了，“不愿卖”开始流行，因而销售额逐步下挫。其次，公司对主力产品没有特殊的扶助、保护和隔离措施，同等参与销售折扣的结果就是接受度高的老产品越走越火；最后，营业所眉毛胡子一把抓，却忘记了它最根本的任务永远是“辅助”。 “寓守于攻”非但没有攻出一片新天地，反而让A品牌陷入被动。攻守逆转，后续还能否夺回主动权呢？　改弦再战　三个月过后，业绩下滑的巨大压力给A公司营销部门带来了一次大地震。空降的管理层认为，前任做法值得商榷，必须加以扬弃：前任鼎力实践的“密集分销制”符合未来渠道下沉的发展趋势，这一点没有错；而前任错在品系分家不明确，每位经销商都做全品项经销，就如同把鸡蛋放在一个篮子里，一旦市场调整控制不好，覆巢之下没有完卵，而且定位不同的鸡蛋在一个篮子里也会发生冲撞碰碎。于是，新任管理层决定另起炉灶：先是品系分家，梳理好庞杂的产品线，再以品系分设经销商，在此基础之上再细化营销管理部门，通过规范业务流程来重塑组织活力。　品系分家 1．梳理产品线。 A品牌拥有的单品多达50余个，分布于奶粉、麦片、米粥三大领域，尽管产品线够长，但每个产品存在定位差异，如果一推倒底、平铺直叙地去操作市场，肯定会造成产品发展不均衡。于是，A品牌重新梳理了旗下产品线，在奶粉、麦片、米粥三大领域设立三类产品线，每类产品线再按功能、功效分类，兼顾高、中、低档型，区隔出不同产品。 2．丰富产品线厚度。产品线如此摆开一字长蛇阵，A品牌又担心缺乏纵深和组合层次，很可能被对手分割包围、逐个歼灭。如何抵御对手往来穿插？只有丰富产品线厚度、变线条式阵地为立体交叉

[1] [2] 下一页