AMT咨询案例之服装企业知识管理-战略策划--中国农资供销网

AMT咨询案例之服装企业知识管理

时间：2009-11-09 14:50:07来源：[标签:出处]作者：张成

AMT咨询案例之服装企业知识管理

X集团是一家年收入达50亿元的服装企业。其业务在近几年发展得异常迅速，全国目前已经拥有了大约5000多家门店，形成了完整的立体交叉的品牌连锁专卖体系。随着业务模式的逐渐稳固，X集团逐步形成了拥有研发公司、采购公司、生产公司和营销公司等四大公司的管理体系，集团公司主要负责对四大公司之间的业务进行管理和协调。集团公司并不满足于集团的现状，也一直在寻找将业务做得更大的办法。

随着“以客户为导向”的观念深入人心。X集团也曾试图倾力关注客户在销售终端的亲身体验，试图通过提升客户对终端服务的满意度来实现产品销售；同时，公司赋予一线员工足够的权力，并且尽可能地使组织结构扁平化，期望这些员工用自己的主动精神和工作干劲打动客户。可是，这些措施都不能解决客户真正关心的问题。实际上，这些努力只是解决了产品销售过程中“临门一脚”的问题，并不能从系统上提升X集团的业务运作能力。

AMT咨询在调查中发现，在X集团的原来的销售体系中，销售计划主要是以“订单＋预测”为主的计划管理模式，而生产过程又控制在生产公司和OEM供应商手中，导致订单的混乱，销售计划的被动，失去了计划的意义。X集团逐渐意识到，以季节为主线的计划管理是X集团乃至所有服装行业企业业务运作的核心，对于快速响应市场需求，提高企业系统竞争能力有重要意义，其核心就是以市场需求为导向的产品订单管理。与人们传统的生活习惯所不同，作为一家服装企业，X集团每年会有若干个产品季，这是所有服装企业的最大特点。季节性特征明显，而且越来越细分，对市场反应速度要求越来越快，对企业各部门协作配合要求越来越高。

订单乱如麻，问题出在哪？

AMT咨询凭借多年在知识管理方面的经验发现， X集团的产品订单的管理看似人人有责，实际业务运作的组织设置和流程的设计却不尽合理。其主要表现在以下几个方面，这些也都是导致其业务模式混乱的原因：

造成产品订单的管理出现衔接缺口的重要原因，也就说明X集团没有将产品订单的管理看作一个整体系统。分公司/办事处的销售人员以为营销公司会做好预测并从整体上调配产品的销售，营销公司以为生产公司和采购公司的调度人员了解全过程，生产公司和采购公司的调度人员则认为营销公司的调配部门具备这方面的知识和能力，可实际上没有任何部门和人员是真正了解整个全过程的，大家对产品订单的计划管理都是“管中窥豹，只见一斑”。因此，X集团的管理者需要从整个产品季的产品订单计划管理上入手，从一个产品季的计划管理到六个产品季的计划管理，从而从整体上提升X集团的业务运作能力和业务管理能力。

平台的ＩＴ实施

Ｘ集团知道，前面所有的来之不易的成果并不是稳固的。只有利用IT系统对这些成果进行“固化”才意味着企业改革的成功。因此，Ｘ集团在进行计划管理知识平台的建设过程中，时刻注意计划管理流程梳理和IT实现紧密结合。他们打算以变革管理的方法，用6-7个月左右时间推行以季节为主线的计划管理，搭建支撑计划管理的体系。

通过计划分明、重点突出的工作，Ｘ集团逐步落实以产品季为核心的计划管理中七个阶段业务活动，每个阶段由若干项活动，关注时间、前项活动、后项活动以及责任部门和配合部门，协调运营体系，最终在总体上达到提高

[1] [2] 下一页