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让鞋子跟着脚长

时间：2009-11-09 14:50:27来源：[标签:出处]作者：张成

让鞋子跟着脚长

洋系统并不是企业深化管理的唯一良药，大量本土管理系统和自主研发系统的成功应用，证明了企业信息化建设最重要的是紧密跟随企业的商业战略而定。

提起中国企业选择洋系统，很容易让人想起联想集团。对这个同时在160个国家开展业务，有2万多名员工和数10万家客户的庞然大物来说，在过去几年里，由于种种原因，联想的洋系统运行得并不是那么顺畅，至少没有发挥出有效支持联想的业务和供应链的作用。目前，联想集团也在供应链和管理软件的系统选型中，这一次，他们将目光投向了国内的用友等软件企业。

事实上，不同的企业发展阶段，不同的行业性质，甚至中外之间不同的商业文化环境等等因素，都是企业在管理软件选型时的重要考虑因素，因而选择国际最先进的系统未必就是CIO最明智的选择。如家、新东方、福田汽车、恒安集团和东方之星等企业的选型决策，无不在说着一个最基本的道理：适合自己的才是最好的。

适合的才是最好的

“现在领导问我，系统可以支持多少店，我说1500家都没问题”，邓树洪高兴地对记者说，“架构我们全架好了。”

国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业恒安集团也有着同样的经验。恒安国际自1998年香港上市，十年间实现了从10亿元到近百亿元规模的业绩展现。但是多年的快速发展也凸显出一些问题，从集团管理的角度，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，比如他们 2006年销售收入33亿元，数据量太大，造成年底原业务系统已经不能开单了。另外恒安集团财务系统与业务系统的分离，造成了集团信息的分散、失真和严重滞后，而集团销售管理模式变革，又要求管理信息系统完善和升级，实现集团对销售业务的有效管控与协同。最后，恒安集团采用了产销分离的经营模式，如何做好分销机构与生产公司之间的计划与协同，就成为他们运营管理面临的又一关键问题。

在此情况下，恒安集团管理信息化及时响应集团经营及管理需求的变化，实现了从“分散信息管理”——“集中信息管理”——“集中、集成、统一、高效的管理信息化平台”的转变，通过和国内某大系统厂商合作，着力提升交易系统、领导监控系统、流程优化系统，最终达到商业模式的转变。同时，涉及到公司治理、内控、授权机制、内嵌式审计等方面，管理信息化系统还会提供很大的帮助。正是近几年通过持续的变革，企业实现了快速增长，与变革前的2002年相比，业务增长了6倍多。

邓树洪认为，IT策略要随企业发展阶段而定

系统随“行”应变

行业特性的不同，也是企业选择系统的重要依据。因为成熟的ERP软件只是对典型的制造行业有最大的价值，但并不是对所有的企业都那么典型。

“如果是一个很典型的行业，洋系统都摸透了，但不是一个典型模式的话，就要涉及到改代码，这样就不如自己去干，或者是借助它的一些模块去干这些事情。” 对记者说这段话的新东方教育科技集团信息管理部总监官冲，在2004年为新东方进行大规模系统升级的时候意识到，自己所在的是一个特殊的行业。他回忆说当时也找过一些类似的系统，比如民航的订票系统，从内部看，新东方的票证管理和民航订票系统都属于票证的管理，但是仔细分析还是不同，“就机票来说，只要登机了，过程不会有调整，但我们学生可能要调课，系统需要一直调整。”

当初选型，官冲也看过SAP、Oracle的系统，但是他发现它们更注重管理企业的一些资源，如管理企业的物品行和流程，而新东方更贴近服务业，其实是在管理服务的流程。

正是因为行业的特殊性，让官冲很难找到专业对口的软件，或者找到的软件并不是很成熟，“成熟度还没有你的成熟度高的东西”，那么“当然要相信自己”。但是，依靠自己的前提，是清楚你想要什么东西，“如果没有想法，不管是自己开发，还是外购，都很有问题，”，而其实质主要是内部流程的捋顺。官冲回忆说，当时他用了半年时间，天天跟着教务财务前台后勤，“看看他们都在干什么，他们需要什么，有一个详细的需求”

在了解清楚需要什么之后，官冲将大部分研发外包出去，自己控制需求，在选择外包公司上，也颇有学问。事实上，官冲看的是开发团队，而不是看售前，“有可能售前和销售很漂亮，但开发的人可能就是个刚毕业一年的孩子”，最终，官冲选择了一家有实力的小公司，这方面也颇有道理，因为大公司

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