管理是实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。营销管理者在企业的经营活动中，不仅要面对市场复杂多变的竞争局面，还要保障企业价值根本的实现----从产品销售到投资回报，但是，由于营销管理的特殊性，如：市场复杂的变化、营销人员工作场所的不固定以及营销工作成绩不能即时、快速、有效地反映，都会增加的营销管理的难度，正因为如此，也使得营销管理成为很多企业最想却最难掌握的。

　　营销管理真的很难吗？我们认为，管理工作（包括营销管理）往往是先难后易，难的方面在于将企业优秀的、实用的、可复制与传播的方法与体系提炼出来，并加以完善与改进，而容易的方面则是将这些提炼出来的适合企业操作的方法、体系加以规范，并形成可操作的流程文本，并在日常工作中反复执行。

　　可是，如何才能解决“难”的问题呢？法无定法，不同的企业有不同的解决方法，作为一个管理者，我认为除了充分考量企业的实际情况之外，还要不停地思考并解决以下几个方面的问题：

　　一、企业的核心能力

　　思考这个问题并不仅限于企业的决策者，任何管理者都要不断地找寻企业、找寻工作的部门直至个人的核心能力。

　　对于企业来说，管理者应着眼于思考：企业最擅长做的是什么？企业发展到靠到的是什么？企业的资源状况如何？这上些问题是核心能力反映所在，是企业生存发展的基点，一个管理者对此若不了解透彻，是无法胜任管理工作的。

　　与此相对应的是企业的不足之处，或是企业最不擅长做的是什么？对于这个问题，正确的方法是扬长避短，企业与人一样。是有着不同的长处与短处，而一个人的价值体现不是看他的短处的弥补而是看他的长处的发挥，因此并不是每一个企业都需要时时在意并提升于“木桶效益”中的短板，因为，实际上木桶里有多少水的关键并不一定在于短木板的高度，而是在于获得水的方式与速度，所以，除非到了短木板快到阻碍木桶装水的地步，才对短木板进行增补，否则，便会浪费企业的资源，并削弱与损害企业的核心能力，而这种行为必须加以限制。

　　尺有所短,寸有所长！企业的发展就是一种的扬长的过程，就是尽量发挥企业的核心能力的过程！

　　二、关键业务

　　思考关键业务是因为管理工作的纷杂与繁多，在这样的工作环境下，管理者很容易出现顾此失彼、有所遗漏的现象，所以，思考关键业务并在工作过程中把握关键业务就显得很重要。

　　不同的管理者对关键业务的认识与把握不尽相同，我认为企业的关键业务指的是企业在运作过程中，维持企业核心能力的一种运作体系及运作模式，即使是一个以销售为核心能力的企业，他的关键业务不全是销售，也可能是支持销售的方面，特别是支持企业特色销售的关键之处——或渠道、或客户、或规范、或推广、或公关。

　　只有把握住了企业一