4月24日，ST科龙成功摘帽变身海信科龙， 海信入主7年还债近70亿元，将濒临退市的科龙发展成为近200亿元的国内家电龙头大企业，一季度净利增长83.19%，2012年企业产值居广东佛山企业第四位，成为佛山扶持民营经济做大做强的百亿级大企业。

海信科龙现在已经连续4年实现盈利，净利润达到7.18亿元；净资产收益率高达47.47%，在同行业上市公司中高居榜首。为什么海信科龙能在短短几年内华丽转身？海信在过去几年里，是如何挽救科龙、稳定科龙的？为此，记者近日对海信科龙董事长汤业国等公司高管进行访问，深入剖析这一堪称中国企业并购史的经典案例，解密其中的曲折磨难以及鲜为人知的幕后故事。

如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知。这是汤业国接手科龙时说过的一句话。2005年，科龙碰到了它历史上的最大挫折，资金链断裂、负债累累、濒临破产使得这个巨人差点病入膏肓。而如今，海信入主7年，科龙再次步入发展快车道，不仅还清近70亿元的债务，发展成为产值近 200亿元的家电龙头企业，近期还成功摘掉ST帽，在资本市场重回正轨。

历史总爱开玩笑。科龙曾受制于时代的桎梏，但也是幸运的。从2005年巨亏-36亿元到2012年盈利7.18亿元，连续4年盈利，43亿元的净利润之变让人好奇海信究竟靠什么成就了科龙。

　　初入科龙面对36亿元窟窿

时间追溯到2005年9月。海信通过与科龙签订销售代理协议接管科龙。时任海信空调有限公司董事长的汤业国临危受命，担任科龙总裁，就这样这位山东汉子从青岛来到顺德。

首先面对的是巨大的资金黑洞。依据公告，2005年度，科龙亏损超过36亿元。汤业国回忆道，当时科龙时任大股东被执行强制措施，股权因被查封暂时不能过户给海信，企业上下游信任危机爆发，银行信用崩溃，资金链断裂，国内销售停止，已经到了破产清算的边缘。

面对垂危中的科龙，只有让生产线先转起来，才有可能形成良性循环。为此，海信决定必须先切入科龙最核心的产品销售环节，才能既掌控现金流，又能恢复外部对科龙的信心，继续向科龙供货、供资金。

由此，具有开创意义的销售代理协议应运而生。该协议规定，海信先付给科龙3.01亿元的启动资金，作为购买科龙产品的预付款，同时海信营销公司获得科龙内销产品的销售代理权，负责向商家提供商品并收取货款。在保全科龙原有销售体系的同时，海信营销公司协助科龙全面推广产品，既保证了海信前期注资的安全性，又恢复了科龙的生产，得到了经销商信任。

　　盘活资金让经营运转起来

以前的科龙，没钱就找银行借，不借就活不下去，借了却总感觉没钱用。海信刚接手科龙的时候，科龙的银行欠款是31亿元左右，其中很大部分用于购买土地和租用仓库；一边又支付银行利息，一边负担成本。2005年年底，科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米，年租金逾2500万元。

科龙最缺的是资金，闲置就是浪费。汤业国告诉记者，他和经营班子到科龙主抓的工作之一就是清理资金占用、加速资金周转。为了缓解现金压力，公司对部分闲置土地实行了出售，并大力清理了多余的外租仓库。

为了提高广大干部对加速资金周转的认识，汤业国还主持开办加速资金周转培训班，要求所有副部长以上人员参加。同时，要求各经营单位全面清查资金占用的情况，提出解决办法。例如，在采购环节，过去科龙的惯常做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信入主后，要求最多提前两三天，有的甚至只提前一天到货，这为公司节省了大量的现金流。

加速资金周转使科龙的经营获得显著成效。科龙电器财务报表显示，在海信入主前的2004年，公司的总资产是111.6亿元，而当年的销售额是79.23亿元；而海信收购后的第一年即2007年末的总资产是44.21亿元，而该年的销售额是88.22亿元。海信科龙经营班子用原来40%的资金，实现了比原来还大的收入，经营质量和盈利能力显著提高。

　　大刀阔斧改革打破集权管理

即便如此，汤业国仍不敢掉以轻心，为从根本上革除老科龙的弊端，一场大刀阔斧的改革在科龙内部悄然开始。汤业国承认，阵痛在所难免。

海信和科龙有很多共同的地方，比如都很重视技术研发、质量管理和人才队伍建设，因此，双方在根本上没有文化理念冲突。汤业国表示，但在体制上，海信一向重视计划和分权管理，而科龙当时实行的是集权式管理，层层报批的繁琐流程导致公司对市场的反应变得异常迟缓，同时也挫伤了员工积极性。因此，他首先对企业的内部管理机制进行了调整和创新。以前，科龙的中高层并没有什么实际权力，就连任命一个科长，都得老板亲自拍板。平常员工的业务开销，大到几十万，小到几千元，没有老板亲笔签名也报销不了。汤业国把权力、机制下放，明确管理流程和责任，将薪酬与绩效挂钩，并精简机构，总部从17个部门减至12个，层级从6个减为3个。