有这样一个在中国三星内部广为流传的故事：只要是不出差的周末，朴根熙总会带上秘书到北京各大商场“闲逛”，他会与别的展台相比，三星展台是否更干净，店员是否更亲切。

　　被三星内部称为 “企业经营战略专家”的朴根熙，是个铁腕人物，1978年进入三星，在三星轰轰烈烈的“新经营”运动中，他曾经是专门扮演“黑脸”角色的总部经营诊断组组长，其后又主持了三星信用卡和三星消费信贷公司合并。2005年，朴根熙出任三星集团大中华区总裁。上任不久，他用了将近半年时间，跑完了当时中国三星在华的29个生产企业，89个销售、服务机构。他和生产企业各层经理聊天，在第一线了解如何打造“第二个三星”的途径。

　　“我尽量采取直接对话的方式，听取更多人的建议和意见。三星也积极在企业内部建立完善的沟通机制，我们刚刚建立了由各个企业法人推荐的员工组成的JuniorAboard(基层委员会)，把员工的疑问、问题、建议传达给我。中国变化非常快，我们必须及时跟上。”朴根熙说。

　　在长时间的调研之后，朴根熙提出了 “在中国建立第二个三星”的战略：即在中国将三星打造成一家包括研发、销售部门在内的有完整功能架构的公司。为此，以三星(中国)命名的子公司名称也全部被朴根熙改成了“中国三星”。

　　当然，变化不仅如此。在三星在华的业务拓展上。2005年以前，三星在中国的子公司多数是同电子相关的企业，2005年5月，中航三星人寿公司正式成立;2006年4月，苏州新罗饭店开业……而在内部架构上，建立了一个名为“CEOMessage”的信息传递系统。从生产线上的工人到分公司的负责人，任何三星员工都可以通过这个系统向他提出问题，而每隔两周，他就会将收集好的问题整理清楚，并且详细作答。平时，朴根熙还会定期向所有员工发送邮件，阐述公司的最新策略和经营哲学。

　　朴根熙说，从2005年开始，三星的同一产品都是全球同步发行，比如说在美国、欧洲、中国可以同时推出同一款产品，手机也是这样，有的甚至会在中国先推出。

　　这是一家逆势增长的公司。2009年，三星电子在全球实现了创纪录的1170亿美元的销售收入，而在中国就已经达到317亿美元，占比超过25%。4月7日，朴根熙告诉记者，我们在中国已经设立了24个研发中心，拥有超过4000名研发人员。

　　经济观察报：中国三星制造产品中60%会出口，金融危机影响下，你的压力是否特别大?

　　朴根熙：2008年第四季度到2009年第二季度，基本上，公司处于一个比较困难的时期。我们现在回想去年的情况，中国三星总共有39个工厂，出口是占了很大的比重，在去年第一季度，中国三星在中国工厂的使用率大概只有30%，这是一个非常困难的阶段。我们能顺利渡过难关，一方面是得益于中国强有力的内需的刺激政策，另一方面在全球出口的战线上来说，我们全球的销售组织的工作人员非常努力，所以在第二季度时，我们的工厂生产情况基本上恢复到过去正常的水平。在第二季度5月份时，工厂的产能使用达到了100%以上，甚至在下半年时需求非常旺盛，甚至需要加班进行工作。因此，2009年整体上看，基本上是达到了我们当初设立的目标。

　　现在，在中国相当多的产品种类，在韩国总部已没有生产基地了，全球唯一的生产基地在中国，特别是笔记本电脑和打印机，100%都是在华生产的，就手机来说，全球出货量的百分之六七十也都是在中国生产的。

　　经济观察报：你曾说，越是经济危机时越应该加大在研发工作方面的投入，为什么?

　　朴根熙：如果仅仅为了生存着眼于现实，不为未来做准备的话，那么即使好机会到来也只能是别人的晚餐。完全不为未来打算的企业总是停留在原有的位置上甚至惨遭淘汰，而研发就是为未来做准备。只有提早通过技术开发培养引领市场的力量，才能拥有克服危机的希望和自信。首页 前十页 上一页 12 下一页 后十页 尾页