在中国，百思买将店面数量从“1”变成“2”，用了19个月的时间;之后用了28个月的时间，把“9”变成了“0”

　　“在金融危机面前，我们看到的是机会，希望更多来自中国市场。”2008年10月29日，百思买在中国的第二家新店开业时，百思买国际业务部首席执行官罗伯特威列特来到上海助威。对于用19个月才开出第二家新店，他的解释是百思买有意花这么长的时间去了解中国市场。当日，面对台下热情高涨的中国员工，他高举双手宣布：“我们准备好了，虽然开店不是比赛，但我们确实要加快速度了。”

　　威列特的誓言犹在。百思买在中国的轰然倒下却似乎是一瞬间的事。

　　2011年2月21日，百思买的所有中国员工接到电话通知，第二天早上8点45分必须全部到店。第二天一早，他们就得到了一个不幸的消息。2月22日，百思买正式对外宣布：关闭其在华的9家自有品牌门店。

　　其实早在数月前，百思买亚太区和中国区总部的高层就做出了这个决定。“我们之前有考虑过保留，但保留一两家店跟保留9家，运营所需要耗费的成本其实是差不多的，所以就先全部关闭，更容易操作一些。”百思买中国区总裁宋大卫说。

　　据悉，百思买的中方团队曾提出先将两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由百思买在中国全资拥有的五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，这样既能降低成本，又能减小负面影响。

　　但这个更符合中国式商业习惯的方案却被百思买高层否决了。最终，百思买9家门店的同时关闭被外界解读为“百思买退出中国!”

　　“之前我们花了足够的时间去探索，发现百思买在美国的大店模式并不合适中国，所以做出关店的决定。这是百思买在中国投资方向的调整，绝不是退出中国，我们在中国投资的决心不会变。”宋大卫澄清到。但是，他说的后半句话声音显然更弱。在这个特殊阶段，能听进百思买解释的人，似乎是少数。

　　“我们只考虑自己的发展。”百思买进入中国市场之初，罗伯特威列特曾以这样的回答拒绝与中国竞争对手作比较。

　　这也许正是百思买在中国败北的原因：固执己见。他们坚信，重视消费者和差异化竞争才是制胜的王道。但事实上，单纯的模式照搬、僵化的决策机制让百思买在中国换来的是蜗牛的发展速度、与供应商关系的日渐恶化。

　　尽管在百思买中国区总裁的位置上只做了一年多，但宋大卫却深有感触：“跨国公司在华的道路，是有挑战的。对于任何一家，都是需要花时间学习如何生存和发展的。记住，一定要本地化!”

　　百思买真的明白了吗