本刊记者 张欢 发自广州、惠州、深圳
新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵 采访在一家酒店的会议室，房间里有一台大屏幕液晶电视。李东生兴冲冲走了过去，想以此为背景拍摄，发现是国外品牌，他一言不发，掉头就走。 这是他表现得最为戏剧化的一幕，你很难从李东生嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。 我企图抛出一个又一个问题来刺激他，他总能很老到地圆回来，不会留下一点话题。当他滔滔不绝说一些他感兴趣而我还没兴趣的话题时，是不容打断的。我插了几次，他面带微笑地自说自话，直到自己觉得讲完，然后等我继续提问。 当然，李东生不是那么固执。摄影师拍照时，他会认真配合，还主动摆几个pose，一边和周围的人开开玩笑。 总体而言，李东生还是一个老派的企业家。他身上的工程师气质、言谈话语间的谨慎让人相信他更愿意待在一线，而不是出来作秀或者接受访问。 和国内企业家动辄韦尔奇、柯林斯相比，李东生信曾国藩。市面上能找到的关于曾国藩的书他都看了，最后的结论是自省和坚韧。 在他的办公室，挂着醒目横幅“顺势明道”，读过曾国藩的人大抵知道，在事业最低潮期，曾在湖南老家有过类似表述。在内部的多次讲话中，李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。 相比曾国藩的事业，李东生的TCL帝国尽管也很庞大，但还不在一个数量级。老子说“治大国若烹小鲜”，其实不论是国家还是企业，都面临相似的问题——政治、经济、文化。 新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。 这一次，李东生分享了他的十年“治国策”。 政治篇•谋略 所有的故事都要从1996年开始讲起：这一年，李东生出任集团一把手，更重要的是公司开始改制，这为日后发生的一切埋下了伏笔。 李东生和柳传志很谈得来，他们相识不晚，但深度沟通是从企业改制开始。联想和TCL很像，都是国家没投一分钱，一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业，走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后，体制的局限越来越明显。 当时的春兰、海尔、长虹、海信都在进行类似的改革，但最后成就者唯有李柳二人。 先走一步的柳传志分享了联想方案：有分红权，并不享有所有权（在日后的第二次改革中才得以明晰产权）。 李东生觉得联想方案还不甚理想，他从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。 在这5年里如果国有资产没有增加，对李东生等责任人只发给基本工资的50％；若国有资产增加幅度在0~10％之间，每增加2％补发基本工资的10％，国有资产增加值达到10％时，则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25％、25%~40％、40％以上3个不同等级时，则分别从增值部分提取15％、30％、45％作为对责任人的奖励。 这笔对TCL管理层的奖励，不以现金形式发放，而直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股，其他管理人员通过工会间接持股。 为了交足保证金，李东生把父亲的房子都押了出去，直到今天他都觉得这是最有风险的一个决定。 李东生把改制成功原因归纳为两点：首先是各方面利益得以保全，政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线，他说：“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合规、合不合理是没有意义的。” 地方政府也给了很大支持，不但惠州市政府肯定了他们的做法，TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式，而同在珠三角的企业家里，健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。 在此过程中，稍有差池就前功尽弃，李东生日后对媒体回忆说：“广东省有个文件说‘转增红股’是不用缴税的，我们就想拿这个文件规避掉个税，税收算起来也不少。那只是省里的文件，市领导觉得要改制就不能搞红股，要变成实股。转实股要不要缴税呢?没有规定。我们就写报告给市税务局，市税务局不敢定，就给省税务局汇报，省税务局也不敢定，就打报告到国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文，这个文件是我们资产形成合法性的最重要依据之一。” “当时问省里，省里说这个东西你们看着办，当时也不会说就去追究你吧。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢?就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了，你没缴税可能就不合法。记得那几年，我在惠州缴个税是最多的。” 李东生不满足于此，他想把更多力量拉上TCL这趟奔驰的列车。几经运筹帷幄，海外战略投资者加入进来，尤其是飞利浦和东芝的加入，让TCL具备了国际色彩，也让李东生多了议价的筹码。 2004年，TCL集团整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了他们的做法。 当郎咸平掀起“国退民进”风暴时，李东生坦荡回应：“我没有原罪。” TCL的首席运营官薄连明说：“没有改制，就不可能有TCL今后的一切故事。” 两年后TCL遭遇海外并购巨亏时，李东生带领高管找原因。在企业政治层面他们发现：1997年开始，TCL实行国有资产的授权经营，但2004年公司整体上市后这个激励机制就结束了。一部分创业初期加入的高管拿到了数量不一的股份，但在国际化阶段引进的职业经理人，大多没有股份，对他们没有进行长期有效的激励。 为了吸引人才，TCL拿出大笔真金白银在二级市场进行股份回购，然后分给企业骨干进行股权激励。 在极为困难的2007年，李东生召开大会表示：“2007年乃至未来3年是TCL集团历史上的关键时期，压力主要来自集团整体盈利能力。此次集团实施强有力的激励措施，就是希望通过激励机制作为杠杆来激发企业经营者的信心和决心。在座的各位企业主管要充分认识到肩负的责任，为集团盈利能力的提升贡献出自己的力量与智慧，同时实现自我价值。” 2008年初，TCL多媒体和TCL通讯（TCL集团旗下的香港上市公司，主营业务分别为彩电和手机）就支付了5000万港元和3900万港元进行股份回购（比例为2%和1.67%），最终受到激励的员工数量达到1200人以上，而且最终实现企业10%的股权用于激励。 李东生的企业政治布局还包括全面加强预算管理，他不是一个喜欢把权力捏在手里的人。他愿意放权经营、乐意让手下的年轻人展示自己，但国际化之后带来的企业困局也让他开始重新思考： 从2008年开始，TCL建立和完善以全面预算管理为基础的绩效考核评价体系。各企业全面预算的完成质量，和企业经营班子成员的年薪和股权期权等激励措施挂钩，低于80％的企业将不得参与企业利润分享计划。 此举被外界理解为李东生在为破解TCL多年形成的“诸侯文化”而做的努力。与此同时，在公司架构上，2007年底李东生进行了重组，实施“4+2”的集团管控模式。将原来直接管理的24家企业和事业部重组为多媒体、通讯、家电、泰科立4个产业集团，以及房地产与投资、物流与服务两个业务群，由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。 在此之前，子公司和总部之间存在着严重的资源分配之争。 在更宏观的层面，对于中国制造业一路走来所面临的政策环境，李东生不无感慨地进行过对比：“ 2000年之前，中国消费产品市场还是有相当的保护，外资品牌可以卖，但当时还有内外销比例。如果这种方式能够多持续十年，其实大部分发展中国家都是这样子，那中国企业会发展得更快一些，能够给我们带来的盈利会更大。我们有盈利积累的话，企业做未来的发展规划、兼并重组都有一个基础。如果中国市场能够保护时间再长一点，也许我们中国企业的成长会更加快一些，实力的提高能够更加快一些。” “我们一直在呼吁，大的产业集团能不能合并纳税。现在我们赚钱的企业需要缴税，亏损的企业是不能抵税的，等于说我的税赋实际上是比别人高，这是事实。大家都看到，但从来没有人把它当成一个很重要的事情来研究怎么解决，这样对大集团发展就不利。” 2010年的“两会”，李东生又开始为三网融合鼓与呼，他并不讳言现行的某些体制应该改革。 经济篇（上）•入局 在大规模国际化之前，李东生觉得已经找到了经营上的方法论。 在他眼中，建立完备的营销体系是TCL商业模式成功的基础。TCL深耕中国市场，先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部，网络覆盖到县。TCL在2000年确立彩电的领先地位，2001年销量全国第一，彩电实现利润3.5亿元，效益同行业第一。 通过兼并获得了行业老大的地位，更给了李东生强烈的暗示，这也为TCL日后敢于大规模进行国际并购埋下了伏笔。 他始终认为：大未必强，但强一定要大。 彩电成功的经验被一再复制：电工、电脑、手机、家电（空调、冰箱等业务）多领域全面开花。 尤其是负责手机业务的万明坚，这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴：给从国外购买的手机模块上加一些宝石，聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放，深入一线建设渠道，打造出“宝石手机”狂销奇迹。 2002年，万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时，经销商铺红地毯并列队欢迎，高呼“万博士万岁！” 另一个细节是，李东生受东南亚金融风暴的影响，决心试水新兴市场，TCL在越南建立了工厂和分公司，主打自己品牌，开始了漫长的国际化征途。 李东生说：“重要的是我们先把脚跨过去，有了这一步，我们才敢在04年并购阿尔卡特、汤姆逊。如果当时没有跨这一步，我们也不敢做这么多事情。” 对于中国公司进行国际化运营，日本索尼公司的前会长出井伸之认为：中国市场很大，对中国企业来说是好事也是坏事。好事是它能帮助你成长，坏事就在你会觉得国内这个窝很温暖，不愿意走出去。韩国企业一直成长比较快，是因为他们一开始就被赶到国际市场去了。国际化竞争很残酷，但它能促进企业加快提高竞争力。 李东生非常认同出井伸之的观点，他说：“我们要成为世界级企业，就一定要过国际化经营这道关。当今世界500强企业都开展国际化经营，几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年甚至二十年，我们必须扎扎实实，一步一步走下去。” 此时不论是整体的政经大环境，还是企业本身的境况，都给了李东生足够的信心。 薄连明回忆，2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人明确表示反对。 为表明决心，李东生引用了林则徐的诗明志：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”。 中国制造业在当时已经遇到了前所未有的情况：2001年，中国入世，消费电子行业对外门槛正逐步取消。对于李东生们而言，在家门口挡住国际同行的进攻已经变得不可能，最好的防守就是进攻，否则就会被绞杀在国内市场上。新的游戏规则出台，也使得进入对方市场变得不再那么困难。 面临同样的收购机会，只有TCL大胆走了出去。这和李东生念念不忘的实业救国梦息息相关。 20年前李东生第一次出国考察，在飞利浦公司获赠一件纪念品，一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。当时所见与TCL之间的巨大差距刺激了李东生，他要打造中国的世界级品牌，如今，通过借船出海的方式马上就要实现了。 2004年正值中法文化年，TCL还出资60万欧元赞助法国文化年，中法关系正处在蜜月期。TCL收购的汤姆逊（彩电业务）和阿尔卡特（手机业务）两家公司又都是法国公司，这两笔收购也成了中法友好交往的成绩。 尽管这两笔交易TCL都是以商业运营角度出发，也依然被涂抹上了一层政治色彩。 在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，比预期要差，这让李东生开始慎重考虑。胡锦涛主席即将访法，李东生认为没有必要赶这个点。 汤姆逊着急了，这家公司是传统CRT电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电，并掌握了这项技术的核心科技，但2003年度亏损17亿元人民币。 汤姆逊随即做出了让步，李东生带上中介团队在巴黎又连续谈了几天，签订了协议。 签约仪式上，背后为他鼓掌的是胡锦涛主席和拉法兰总理。 5个月后，TCL又收购了阿尔卡特公司手机业务。李东生相信，以中国人的制作能力和营销策略，加上国外品牌的技术、渠道，将会无往而不胜。 李东生成了中国企业走出去的第一人，无数的鲜花掌声蜂拥而来。他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。 然后是一路坠入深渊。 接下来的两年，李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在他看来，这比白手起家还要难，因为困难超出了能力范畴，甚至超出了想象。 2004年，TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元，而2006年年报显示，仅多媒体（彩电）欧洲区亏损高达25.96亿元.除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元（亏损像瘟疫一样蔓延）。 彩电行业从CRT迅速转型到平板时代，李东生看到了行业趋势，但没想到转型竟如此之快，他原计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道加上中国人的制造能力，占领欧美主流市场获取利润，然后再挥师平板电视。 汤姆逊研究出了17厘米厚的壁挂式背投电视，李东生觉得性价比很高，但市场抛弃了他。 行业的迅速变革让TCL措手不及，TCL的国际化之旅比联想更艰难，不但有国际化整合艰难，更有全行业升级换代的代价。 法国人的文化也让中国的企业家感到头疼，汤姆逊在欧洲有20多家分公司，这也就意味着20多套库存和财务系统。TCL派人调查，花了两个多月的时间才大体搞明白这套复杂体系。 在CRT时代，技术的相对成熟让电视很难出现迅速降价的可能，库存的问题尚不突出。进入到平板时代后，成本大部分集中在面板上，制造商处境极为被动，液晶电视在3个月内就可能掉价20%，库存成了大麻烦。 和阿尔卡特的手机合作也有相同境遇，签约7个月后TCL通讯用换股的方式接管了合资公司。 此时，国内手机市场上诺基亚等国际巨头放低身段，推出适合中国国情的营销策略，开始像TCL当年那样深耕渠道，转进大卖场，并推出了拍照手机、智能手机等杀手锏。 TCL手机没有掌控核心科技，显得跟不上潮流。更可怕的是之前热销的手机质量并不过关，导致下半年亏损超3亿，全年亏损达2000万元。万明坚曾发出豪言“依靠六大业务群冲破黎明前的黑暗”，但事与愿违，国内市场销量下降30.2%，被挤出前十名，“手机狂人”挂冠而去。 李东生坦言：“过高的市场返修率让TCL手机透支了品牌，丧失了顾客的信赖，给企业造成无法挽回和无法估量的损失。TCL手机国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。” 后院失火，以致无法输送更多人才到合资公司。人才成为李东生最头疼的问题，他找不到足够多合适的国际化人才来配置到各个战场。 2006年6月，杰克•韦尔奇访华，在一场高峰论坛中，李东生急切询问彩电业务要如何才能扭亏。这个问题难倒了老英雄，韦尔奇说：“当时因为赚不了钱才卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。” 韦尔奇的结论是，李东生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。 重压之下李东生几乎无法自拔，《中国企业家》时任主编牛文文回忆说：“压力最大的时候，人几乎失控，见下属、客户都耷拉着脸，李东生走不出来，企业也走不出来。企业内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。李东生脸上简直是地狱的颜色。” 在股东大会上，李东生第一次被点名批评。当高管们走马灯一样换时，人们猜测，下一个会不会是李东生。 他本来可以像很多人一样，尽享中国市场成功带来的功成名就，但企业家本性让李东生选择了冒险。 他错了么？ 经济篇（下）•破局 李东生必须找到新的方法论，不管外界怎么评价，经营指标永远都是考核企业家的第一要素。 在企业经营上，李东生三管齐下：坚守国际化道路、纵深拓展产业链、加强自主创新。 十年风雨路，对于李东生最大的争议莫过于国际化道路。 知名家电业专家、华南理工大学教授陈春花的看法是：“国际化是所有中国家电企业都要面对的战略，因为家电是一个全球市场的行业，技术、市场、供应链等都是全球配置，所以家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。欧洲的西门子、伊莱克斯、美国的GE，日本索尼、韩国的三星，都如此，中国的家电企业也不能例外。TCL的国际化战略虽然遭遇到了打击，但是不能够依此认为国际化战略是错的，只是需要检讨采用何种方式进入国际市场。” 李东生当时的处境远比今天李书福收购沃尔沃来得艰难，他既赶上了产业整体转型，又是第一个吃螃蟹的人，而当时“中国制造”还没有今天的声誉。 放弃是最快捷的选择，能够迅速止亏，明基收购西门子手机业务后扭亏无望就选择了直接破产，但这么做会丧失品牌美誉度，而且会因被贴上“不负责任”的标签而失去欧洲市场。 李东生去商务部诉说自己的困惑。领导的表态是：无论企业做出什么决定，政府都会支持。当然从政府的立场希望项目做下来，因为成败已经不关乎TCL一家企业，还影响到中国企业国际化进程。这个项目倒下了，就会影响很多人。 李东生的感触是：“做企业竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。我也不会意气用事，重要决定都不是我一个人做的，都是有一个团队，我们会找外部的专业机构来给我们意见和帮助。” 在国际化上，李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤，经历了3年的扭亏和两年的健康经营，他终于趟出了自己的路： 2006年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存。除此之外，还关掉在欧洲的6家销售公司. 这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河，从巴黎到波兰，失业的员工达450人之多。 在欧洲遣散员工远不只给钱这么简单，还包括就业指导、心理咨询等一揽子协议。除此之外，根据当地惯例，要先遣散年富力强的员工，再逐步过渡到能力差的员工，这也让中国企业深有感触。 次年5月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构，这被看成是李东生的壮士断腕之举。 在新的海外模式中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂－仓库－经销商”的出货链条简化为“工厂－经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。 波兰生产基地根据大的经销商订单来生产，而零配件则由中国总部提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在，成本大量节约。 新的多媒体欧洲公司里，欧洲区员工有40余名，而深圳总部后台支持也有40人左右，新的模式精简了员工，将主要销售对象改为大型连锁超市。 TCL在波兰和墨西哥保留了生产工厂，从而避免了关税壁垒，同时大举进军新兴市场，试图以此撬动新一轮国际化道路。 时至今日，TCL终于建立了中国、欧美市场、新兴市场架构，全球化管理平台已经基本形成。 这是一个漫长而痛苦的过程，为了收回现金，也为了把精力集中在核心领域，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务，交易的价格是上一年净利润的200倍。 他又卖掉了电脑业务，引来无数非议，在3C领域中，IT是重要一环，而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。 他的解释非常简单：“卖掉电脑业务是因为业务本身不好，竞争力不强，这是财务上很大的包袱，所以就处理掉了。” 李东生对于“健康”的定义不再是规模，而是现金流、盈利水平和核心竞争力。 在手机领域里，尽管在国内市场无法回复往日荣光，但借助阿尔卡特品牌，TCL在海外市场收获了大量订单。 最早一批获得手机生产牌照的中国企业有11家，但到今天还在生产的只剩下TCL和波导。TCL的手机业务更多借助于和国外大运营商的合作，生产定制手机，终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长，并开始试图重新撬动国内市场。 李东生说：“如果没有国际化业务成功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，我们也无法保持彩电国内企业的领先地位；我们空调业务的利润也几乎全部来自海外业务的贡献。我们已经在全球主要的家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。” 在眼花缭乱的重组过程之外，李东生又布下了一枚棋子：豪赌液晶面板。 2008年4月TCL在惠州建设液晶模组项目，到2009年7月产量已突破100万片，此外还建设了整机模组一体化项目。 液晶模组让TCL对产业链价值的控制范围从原来的30%提高到60%-70%，而且通过与三星电子的战略合作确保了其液晶面板的供应，这使TCL的液晶电视出货量上升到全球第六位。 李东生并不满足，他要向更上游的产业进军。2009年TCL在深圳高交会上宣布：联合深超投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板生产线。 在平板电视时代，面板就占据了成本的80%，液晶面板工程将在2011年量产，良品率成为最关键因素，TCL专门成立了来自台湾、大陆、日本、韩国的团队，如果成功，每年能生产1400万片液晶电视面板， 这是TCL历史上最大的投资，也是深圳建市以来最大规模的投资，带给李东生的将是光明前途还是万丈深渊？ 或许李东生和柳传志交情甚好的原因之一是他们都走了一条相似的路——“贸工技”。当销售渠道和工业生产能力都已经渐渐完备后，曾经以工程师为最大职业理想的李东生并没有放弃自主创新，他要扼住命运的咽喉。 即便在最困难的2005-2007年，TCL年均研发投入19亿元，占年销售收入的5%；3年申请专利919项，为成立以来最多。高比例的研发投入带动了TCL工业研究院的技术创新：2008年，其研制出国内首款3D高清液晶电视；2009年1月推出全球首款商用3D立体液晶电视；2009年5月推出在三基色背光源技术上取得突破的LED背光液晶电视；2008年12月，TCL还与英特尔签约，合作开发下一代互联网电视。 一位高管说：“要是设计不出来，就照三星的抄好了。”这让李东生感觉很不舒服，尽管90年代他在主抓大屏幕彩电时也说过类似的话，但现在他开始反思。 李东生说：“技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道‘坎’，就无法真正参与全球化竞争。。” 消费电子行业的特点是产品技术更新速度很快，投资规模大、风险高，液晶项目的投资门槛是10亿美元，要形成竞争优势，没有三四十亿美元的准备，很难进入这个产业。产品的生命周期短，毛利下降快，这就要求企业效率要高，规模要大，反向要求企业要具有全球资源的掌控能力。 对于李东生而言，新一轮的经济危机成了新的机遇。如同一场赛跑，在直道上中国企业很难超越对手，而大家都在摸索的弯道上，中国企业效率和速度或许将成为致胜武器 文化篇•重生 在大规模国际化之前，TCL给人感觉像是呼啸而出的F1赛车，每年持续的高增长让所有人都充满了信心。 《南方企业家》总编辑、时任TCL新闻主管的段传敏回忆那段日子说：“大家都觉得TCL是没有什么做不成的，公司上下充满了企业家精神。尽管有的地方还不很完善，但所有人都相信未来一定会越来越好。” 国际化在文化上带来了强烈的冲击。甚至李东生自己也一时无法适应：在欧美工作时，经常需要度过周末，他想约外籍员工一起聊天吃饭，但遭到了礼貌地拒绝，因为周末只属于家庭。 李东生难以相信：我是老板啊！还能遭到这种待遇，在国内视察时属下肯定都是全程陪同，更何况老板还是个工作狂。 现实逼得李东生反思文化差异对管理的影响，他做过一个有趣的对比：“中国人的神很完美，没有听过菩萨有什么缺点，圣人也一样。西方的神、圣人并不完美，也不需要完美，耶稣是神也是人。这是西方人和东方人观念上的很大差别。这个差别对个人甚至一个社会有没有创新观念都有很大的影响，所以东西方的文化的差异也会导致管理文化的差异。” 曾国藩创建湘军时，重用儒家书生，在军队内营造出新的氛围，而后世的毛泽东也从中获益匪浅。 李东生又从毛泽东身上找到了方法论。 薄连明记得非常清楚：“8月3日，李董在高管扩大会议上明确提出国际化分三步走。他引用了《论持久战》，我们不能写战争的时间表，但我们要摸清战争的规律，要坚持防御、相持、进攻的战略，各种转型的条件要摸清。毛泽东说只有战略的持久性才是胜利的唯一性。国际化本身就是持久战，是个过程，不能指望毕其功于一役。我们的职业生涯之内都是国际化的过程。” 通过连续4场高管务虚会，李东生觉得自己找到了根，他选择从企业文化角度入手，在公司内部论坛上发表了系列管理心得文章《鹰的重生》，坦言公司内部危机，并将公司内部存在山头文化、人心涣散等问题一一指出。 2006年的深圳年会上，李东生专门点了一首《重头再来》。 李东生的“文化策”还极具中国特色：到延安去。（李是中共党员，十六大党代表。） 2006年7月，TCL集团150多名高管汇聚陕北，率先进行了“鹰之重生”户外活动。以“恪守核心理念，成就全球领先”为主题，进行了相互关联的4个项目：黄陵祭祖——重铸精神；宝塔誓师——鹰之重生；高原穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情。 随后，约有600多名高层管理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训，并召开了千人誓师大会。 这些极具象征意义的事件背后是李东生的系列布局——“三改造、两植入、一转化”（改造学习、组织和流程；将TCL企业文化核心理念植入用人导向与企业培训体系，植入评价体系与激励体系；将愿景转化为激励每个企业、每个部门的目标和每位员工对事业和生活的追求），把共同愿景与各企业、部门、员工的日常经营和工作密切关联起来。 在薄连明看来，如果没有这一系列的举措，如果没有在最危急时刻重新凝聚共识，把共同愿景清晰定义出来，那TCL就真要从先行者变成先烈了。 在收购汤姆逊电视业务之前，TCL收购了德国一家小彩电公司施奈德。李东生视察工厂时惊讶发现，停产半年的工厂非常干净整齐，员工精神状态也很好，德国人的职业精神让他感觉很好，这也触动了他进行更大国际并购念头。 走了一圈国际化，人才储备成了李东生最为扼腕的一点。他说：“其实在跨国并购前我们就在TCL多媒体开始推行矩阵管理试点，当时的阻力非常大。这种旨在降低成本、提高运营效率的科学管理模式，与TCL原来的垂直式管理模式有了根本的冲突。” 这其实指的是“诸侯文化”，李东生是一个敢于放权的人，而且乐意让部下在媒体面前展现自己，一时间很多少帅风头无两，但这种模式在国际化带来的文化冲击面前，反而成了绊脚石。 即便是引进的国际化人才也很难留住，李东生并不讳言这一点：“我们整个管理团队缺乏国际化管理运作的能力。并购初期，我们曾希望依靠并购企业的国际化管理能力，以及快速招聘具有跨国管理经验的人才加盟来解决这个问题，但这些措施没有达到预期的效果。同时，我们原有的管理团队在基本的管理能力和素质方面还存在欠缺。在每一个业务环节上，我们管理干部的能力素质与其要承担的责任之间还存在一定的差距。” 他选择了人才内生培养策略。TCL开始大规模进行人才培养计划，雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰四大工程针对培养高管到基础干部，和中欧工商管理学院及北大光华管理学院合作，李东生亲自讲课并且送大批干部出国进修。 与此同时，本来就有强烈业绩导向的TCL引入了KPI机制，薄连明说：“全球经理人的KPI指标每年要签订严格标准。低于70%的上交工作报告时，请顺便递交一份辞职报告，作为职业经理人你要表现出担当。当然我们也在不断变化，过去KPI主要考察财务指标，2006年之后加入内部运营管理指标、客户指标、员工学习成长指标等，更加综合。” 在新世纪十年的最后一个年头，TCL2009年报显示，公司实现营业收入442.95亿元，实现净利润4.70亿元，实现国际化之后第一次销售额增长，而且四大业务板块全部盈利，海外业务已经占到业务总量的4成。 这会是李东生的新起点么？ 当李东生走出TCL深圳大厦时，他会先看到拍拍网，腾讯公司旗下的这家电子商务网站租用了TCL大厦很大的办公面积。 在腾讯上市时，李东生被聘请为非执行独立董事，这也是他唯一的兼职，当年他给了马化腾很多建议。 2008年6月，TCL募资1.55亿美元用以赎回债券，马化腾个人出资3900万港币支持。 商业，并不总是无情与残酷。 走出这栋写字楼，李东生还能看到隔壁的创维大厦。他和黄宏生是大学同班同学，现在也是最大的竞争对手。黄宏生出狱后，李东生去看过两次，聊的已经是云淡风轻的人生感悟。 不远处的华侨城里，浓密绿荫掩映着康佳公司，几年前康佳的领军人还是陈伟荣，他也是李东生和黄宏生的大学同学。 毕业将近30年，同代的企业家大多已经退居二线，甚至退隐江湖，唯有李东生还依然坚守在中国制造业一线，投资者对于TCL的信心就在他的身上，他还没办法走开。 李东生的夫人魏雪问他为什么要这么坚持，李东生的回答起初让魏雪都不相信：“你看日本和韩国经济腾飞的时候，都有一批像我一样的企业家牺牲了私人生活，牺牲了家庭生活，甚至牺牲了自己的健康，去为了企业和整个产业的发展。我正好赶上这一代，我也应该是勇于牺牲自己。” 上世纪90年代中期，广东省委曾准备提拔李东生当惠州市副市长，李东生放下一句：“我们知道日本有个松下公司，还有盛田昭夫。但我们绝对不知道日本那时候的首相是谁，更不要说是东京的知事或者是哪个县的县长了。一个成功的企业家，可能不亚于做一个成功的政府官员。” 很多年之后的2009年12月23日晚，李东生获得CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”（一共10人），获奖关键词为“百折不回”。
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