国庆长假期间，本网记者深入山东、江苏、安徽、浙江等地乡镇市场调查研究，发现在全国推广家电下乡以后，三四级市场渠道之战悄然升级，一直以一二级市场为重点的家电连锁巨头，开始觊觎乡镇市场，记者颇感乡镇渠道变革陡然升温，渠道冲突成为必然。

早在几年前，中国家电界就盛行一句“渠道为王”。很多家电企业感叹：成也渠道，败也渠道。现如今，这一现象显得更加突出，“广告铺路、产品下沉、渠道下沉、服务下沉、人员下沉、营销政策有效落地”是目前，甚至未来相当长一段时间各个品牌的必然选择。

正如中国家电下乡网CEO所言，“渠道者，衣食父母也！生死之地，存亡之道焉！随着互联网的快速发展，网购将会颠覆传统销售渠道，在未来5-10年，互联网将终结传统渠道之战，促使现代物流业和家电专业服务业的快速崛起以及信用社会的最终到来。”

由侯忠义主编出版《渠道危机》一书中，提到的“三星公司高管跪拜经销商”的事件，无不显示渠道之重要。美国管理学大师彼得•杜拉克说，得渠道者胜！中国著名渠道专家张永教授也谈到，“渠道危机发生后，任何一个小的失误，都可能使危机的破坏程度呈几何数递增，企业要结合渠道生命周期各阶段的特征，制定出有针对性的危机预防和控制计划。”

中国家电下乡网CEO特别强调指出，“关注基层经销商就是关注中国家电的未来”。的确如此，中国乡镇市场的渠道之战，激情上演，抢占乡镇交易平台是焦点核心。

制造企业代表：海尔集团，领袖人物张瑞敏。

流通企业代表：苏宁电器，领袖人物张近东。

两位张氏大企业家上演一出乡镇渠道对决之战。

代表企业：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌之一。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

领袖人物：张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，在英国《金融时报》评选的“全球30位最具声望的企业家”中，张瑞敏排名第26位；2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。

他是中共十四大、十五大、十六大、十七大代表，2001年获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届、十七届中央候补委员。

代表企业：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年9月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值455.38亿元，名列中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位。

“服务”是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！

领袖人物：张近东，原籍安徽天长，1963年出生， 1984年毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。19年后，“苏宁”已发展成为拥有近1000家连锁企业、110000多名员工、年销售额达近1000亿元，仅次于国美电器的全国第二大电器连锁销售集团。现为苏宁电器连锁集团董事长。2009年，张近东以个人财富27亿美元，名列福布斯全球富豪榜第234位，2008年胡润百富榜排名第七。

作为中国家电连锁行业唯一的民族企业，国务院总理温家宝曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力，多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”，并正在朝这一目标不断前进。

由于企业经营出色、承担社会责任，张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”、 “2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉，并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务，成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。

中国家电两家最伟大的企业和两位领袖人物有着惊人的相似：

1） 改革开放30年，伟大的时代缔造和成就了中国家电业最伟大的两家企业；

2） 创业历史相似：创业低起点、发展壮大不容易；

3） 双双销售过千亿元的航母级企业；

4） 两家企业均打”服务牌”，并以“服务“著称业内。海尔一句”真诚到永远“打造了海尔成为世界品牌。张近东说，服务是零售的唯一。“服务”是苏宁的唯一产品，成就了苏宁荣获“全球2000大企业中国零售企业第一位“的宝座。

5） 两位领袖人物是中国家电界举足轻重的超重量级人物,也是各自企业的精神领袖和权力核心。

21世纪经济报道，2009年8月13日报道《家电下乡助力青岛海尔(600690)业绩飙升》。青岛海尔的半年报显示，2008年上半年其冰箱业务实现营业收入80.37亿元,同比增长8.45%;冷柜业务实现收入14.89亿元,同比增长11.61%;而主营业务为洗衣机和电热水器的海尔电器的销售收入也达到了53.09亿港元,其中国内业务增长都在10%以上。

海尔冰洗国内业务的快速增长,与其在家电下乡中的良好表现不无关系,根据商务部7月底公布的2009年上半年家电下乡销售产品情况汇总,海尔冰箱（冷柜）销售台数达到227.2万台,销售金额超过46亿元,占所有冰箱下乡销售额的42.88%,而洗衣机海尔下乡销售超过70万台（销售额7.97亿元）,销售金额占比达到48.53%,电热水器销售占比更是达到92.56%。

记者了解到,海尔集团在2008年上半年的家电下乡中的销售额超过61亿元,显然海尔集团是家电下乡补贴政策的最大受益者。

海尔产品涵盖所有市场，业绩增长幅度最大在农村市场，苏宁电器的销售绝大部分在一二级中心城市，三级以下市场销售并不了乐观，部分门店甚至是亏损的。“家电下乡”惠及的是中国广阔的农村市场，“以旧换新”和“节能补贴”两项政策重点在一二级城市，海尔同样受益，很明显，苏宁在农村市场输给了海尔。对苏宁来讲，如何有效地提升农村市场的销售是未来几年的战略关键。苏宁要寻求在三四级以下农村市场有所建树，按照以前的开店模式显然是不可取的，实行城市辐射农村的战略短期内难以奏效。苏宁的农村市场，出路到底在哪里？苏宁在思考，张近东在思考。其实几年前，张瑞敏先生已经考虑过了，农村战略是海尔制胜的法宝之一。

上世纪90年代中后期，中国率先提出自建渠道的莫属于TCL王牌彩电了，实现“一县一点”制。十几年来TCL一直在执行这一政策。不过，近几年来彩电市场的竞争态势已经形成创维、海信、TCL等少数品牌共有的天下，前三甲未能拉大差距，而且往往三大品牌交替占据老大宝座，TCL在渠道建设方面虽起步较早，但未能持续创新，并保持领先地位。现在三四级以下市场，TCL 的店面门头越来越少了，被后来者所替换。

在传统家电领域，目前三四级以下市场上渠道建设比较好的，或具有渠道竞争力的，就是海尔、美的和格力空调了，但最具代表性的就是海尔了。海尔在三四级以下市场采取的渠道策略，有垄断乡镇渠道之嫌或有垄断乡镇渠道之趋势。特别是在全国推广家电下乡以后，海尔的乡镇渠道策略发生了本质的变化，在原海尔专卖店的基础上，更强调专卖店的“专”字，也就是说，一旦确立为海尔专卖店，就不允许销售其他品牌的产品了，否则将会受到海尔销售政策的严厉处罚，海尔的巧妙做法是将渠道控制和营销政策捆绑在一起。海尔成家电下乡的最大受益者，无不与其渠道策略密切相关。

一直在“一二级中心城市”以龙头自居的苏宁电器，虽在部分县级市场开设了家电大卖场，但实际销售情况不如人意，对处在分散的广大乡镇经销商无力控制。眼看着，巨大的乡镇蛋糕被无数个经销商一刀一刀地分割，这些优秀的经销商是海尔、美的、格力等一线强势品牌在农村市场的销售实现者。在帮海尔等品牌做事的同时，他们自己也赚了个盆满钵满。年销售过千亿元的零售巨鳄苏宁，除必须在一二级市场继续和国美、五星、大中等连锁企业竞争以保持竞争优势外，，还需要对广大的乡镇市场垂涎三尺。中国广袤的农村市场难道就不属于苏宁吗？

于是乎，苏宁电器近期就策划出台了“苏宁电器家电下乡网点建设规划”，其主要内容是：“借助家电下乡项目未来2-3年苏宁电器将全面进入中国三、四级市场，在全面开店的基础上，致力发展加盟网点，针对县级、乡镇级代理商进行全方位的合作，从店面形象、人员培训、产品规划、价格体系等方面全面与苏宁接轨。

苏宁电器希望针对县级、乡镇级网点进行严格筛选，重点培养，形成一个覆盖全国三四级市场的销售网络，实现与三四级市场合作网点携手共赢。计划在3-5年的时间内，计划发展5000个合作网点。“推广手册中还显示了加盟苏宁家电下乡网络的独特优势以及授权网点申报条件等等要求。

以“近乎垄断乡镇网络”著称的海尔集团和“以一二级城市为主要市场的家电零售巨头苏宁电器，中国家电界两艘航母级的巨头，一个处在上游以制造为主的海尔集团，一个处在中游以零售为主的苏宁电器，二者均看好巨大的农村消费市场，这块世界上最大的蛋糕该由谁吃呢？

参与农村乡镇渠道之战的企业，典型模式是“产品+服务”和“服务+产品”。 “产品+服务”的典型代表就是海尔集团，“服务+产品”典型代表就是苏宁电器。这两种模式竞争的焦点或难点在于：基层经销商的参与热情，主导权或选择权在经销商，也就是说，最终吸引经销商的筹码是什么？短期的利益、长期的合作方式、经销商被控制的程度以及被控制的心理预期。

我们简单分析一下二者的显著特点：

1、“产品+服务”模式代表海尔集团  海尔品牌的行业领导地位在短期内无人可敌。自行设计、制造产品，质量可以做到绝对控制权，因其处在产业链的前端，在产业链内链外均有更多的支配功能和话语权。海尔的服务有口皆碑，毋庸质疑。俗话说，没有产品就没有销售，没有销售哪有品牌。是的，“产品”是市场先决条件。海尔拥有了产业链众多前端优势，加上五星级服务，称霸业内20多年。海尔模式难以复制。

2、“服务+产品”模式代表苏宁电器  苏宁电器在零售行业的领导地位受到国美、五星等连锁集团的威胁，领导地位不稳定。按照张近东先生说的，服务是零售的唯一，“服务”是苏宁电器的唯一产品。服务是企业软实力，需要靠产品等实体支持。苏宁电器这几年一直也主打“服务”牌。连锁企业最大的优势在于可复制性和超规模优势。超规模优势决定了价格谈判能力超强和对上游品牌的影响力，对传统销售渠道控制力较强，很多中小品牌因经受不住连锁企业高额的费用而放弃市场的案例比比皆是，特别是近4-5年时间，随着连锁企业的快速膨胀，这一现象尤为突出。

连锁模式最大的缺点就是自己没有产品，购买他人产品销售，凭借薄利多销的规模效应发展壮大。对所经营品牌的产品质量、产品售后服务等连锁企业没有直接控制权，只有通过事后控制的办法予以解决。连锁企业控制品牌的杀手锏就是对结算方式的控制以及连锁下架威胁。众多品牌对连锁企业也是“爱之深，恨之切”。

连锁企业发展到一定阶段急需解决的是资金问题、规范化管理、正确处理速度与效益、执行力、条块分割的行政管理体制等等棘手的问题，苏宁也不例外。

两种不同发展模式，在农村市场谁走的会更远，我们将拭目以待。但有一点是肯定的，那就是谁更能满足农村市场实际需求，谁更能赢得经销商的青睐，谁更能适应不断发展的市场变化，谁将是最终的赢家。

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