正式接替董事局主席一职后，陈晓要让国美重新学会尊重商业规则，改造大中中塔店就是改造国美的开始。

　　镜片背后那双税利如鹰的眼睛，好像有了一丝笑意。

　　这不知是陈晓第几次来大中电器北京中塔店巡视了。自从这座位于北京市西三环中央电视塔下的店面接受“改造”以来，他就成了这里的常客。

　　“陈总很重视中塔店的改造，也很满意这次改造。”大中电器的一名管理者这样认为。

　　中塔店的改造是陈晓经营思路的集中反映。简单而言，零售就是零售，卖货就要遵循卖货的商业规则。“改造”始于2009年2月底，历时1个半月。新中塔店的定位已不再是传统的家电专卖店，而是类“商业MALL”的综合型家电卖场。令陈晓满意的，首先是改造之后的中塔店所呈现出来的感觉与设想中的一样：很有“逛”的味道。

　　2008年年末，国美电器原董事局主席黄光裕被拘。2009年1月16日，陈晓正式出任国美电器董事局主席兼总裁。此后，国美电器便不断推出新的政策。在4月28日的年报中，国美电器明确了2009年的经营思路：国美即将进入优化转型期，其目的就是实现从规模扩张到精细化管理的转型，从开店增长到提升单店经营质量的转型，从销售主导到利润为先的转型。

　　这是陈晓执掌国美电器的帅印后，所要进行的经营思路的转变——这显然与其野心勃勃，在全国范围内大规模扩张店面的前任迥然相异。

　　“大中的改造就是国美优化转型的开始。”陈晓的语气平静而柔和，一如他的性格。

　　大中中塔店也确实给了陈晓以足够的面子。开业三天，大中中塔店就获得了1亿元的销售额。该店2008年的总收入是10亿元，停业1个半月改造相当于损失1亿元左右的销售额，也就是说，新的中塔店仅用了3天便弥补了所有的损失。“五一”当日销售环比上周开业当日又有1.5倍的增长。按照这样的速度，该店改造后实现所预期的每年20亿元的销售额，指日可待。

　　此时，陈晓应该为自己新战略的初战告捷而感到欣喜。

　　国美里面的潜变

　　“国美变了，变得可以跟你坐下来谈了。”2009年初陈晓就任国美董事局主席兼总裁后，一个外资家电品牌的市场课长惊奇地发现，原来咄咄逼人的国美正在潜变。另外一个国产家电品牌的市场部长也有同样的感觉：“以前我们也谈，但都是听国美谈，现在国美也能接受我们的意见了。”更有人打了这样的比方：“以前大家也吃饭，吃的是干饭，现在有鱼有肉了。”

　　国美变得更像是陈晓的性格——平和、稳重，不再咄咄逼人。

　　优化厂商关系是陈晓2009年经营思路的重点之一。对于厂商关系，陈晓的定义是，国美将由单一的关注本集团利益向优化供应链转变。家电连锁的通行规则是，在结算的时候厂商被迫要支付给家电连锁很多合同里并不包括的费用。陈晓要做的，就是改变这种局面，和供应商一起创造可持续的盈利空间。

　　除供应商关系之外，陈晓所一直强调的“单店效益”，此时也变成了国美的头等大事，而这才是回归“商业本质”的重点。提高“单店效益”有两个途径：一个是进行新店运营模式的创新，目前国美已成立了一个编制有五六十人的门店再造中心，负责研究门店如何效益最大化，包括门店形态和布局、商品的摆设、产品的引进、各种流程、消费者对产品的需要和购物体验等；

　　另一个是改变产品结构，提高3C产品的销售，增加配件销售，推出自有品牌产品及提高“健康生活”家电比例　等。国美目前已经对业务经营部门进行了改革，成立了三大独立类别，包括传统业务中心，主要为冰箱、洗衣机、电视机等;3C中心，主要为电脑、手机类产品;生活家电中心，主要为小家电、厨卫家电等。

　　同时，与此前国美四处攻城略地风格完全不同的是，陈晓开始自己的“关店”计划，国美将在2009年关闭100家左右效益不好的门店，同时开出部分大的旗舰店和优质门店，总量仍保持目前的1300家左右。

　　大中中塔店的改造，也就是在这样的背景下孕育而出。陈晓希望，中塔店的新生是国美优化转型的标志。

　　国美电器副总裁、新闻发言人何阳青说：“国美已确立以陈晓为核心的专业化、职业化的管理队伍，同时在陈总的带领下，国美将更加职业化、专业化。”这意味着，这些决策都带有深深的陈晓烙印。

　　2006年底，永乐电器被国美收购，其创始人陈晓随之进入了国美的管理层。黄光裕曾兴致勃勃地说：“我最高兴的，不是获得了永乐，而是终于找到了最合心意的职业经理人。”在来到国美之后的第一次正式媒体见面会上，陈晓便展示了他对于家电连锁的独到理解。他希望回归商业本质。这个本质不是以采销为中心，而是以消费者服务为中心。

　　如果将已经远离家电圈的大中电器创始人张大中算上，在苏宁创始人张近东、国美黄光裕、张大中中间，陈晓是最早涉足家电零售业的。在其辉煌的2005年，如果你说永乐是家电零售业老三，陈晓会立即反问：“何以见得？”那时的陈晓底气十足：“没有谁说发力早就一定会赢！”

　　陈晓在圈内有个公开的绰号，叫“铁算盘”。他曾不断地告诉别人：“这么多年的经验告诉我，零售真谛就是精打细算。”在经营永乐时，陈晓就一直强调“单店效益”、“门店布局”和“品类结构”，这样的经营思路让规模“老三”的永乐成为最赚钱的家电连锁店。他曾不断寻求家电连锁零售业在商业模式上的突破，比如第一次采用话费与手机捆绑销售的模式，仅此项模式创新就使永乐当年获得了1亿元的纯利。

　　上海交家电商业行业协会秘书长韩建华曾这样评价陈晓：“他给人的感觉稳重、儒雅，不会杀气腾腾。但实际上他思维敏捷，内心比较创新。”

　　最终，陈晓“败了”，“败”的原因不是因为他不会做商业，而是他不擅长资本运作，过于乐观地与摩根士丹利签署了“对赌协议”。他又没有黄光裕玩资本市场于掌上的霸气。但黄光裕知道，他绝对是个优秀职业经理人，他想要的就是陈晓独到的商业运作理念。

　　黄光裕也很清楚，在国美规模扩张之后还需要提升的地方就是“网络优化”及提升单店效益，而这一点恰恰是陈晓所擅长的。为此，黄光裕视陈晓如“宝贝”，曾亲自吩咐自家的厨师给他送饭。不过，可惜的是，来国美之后，陈晓在上有黄光裕下有国美嫡系决策层团队的夹击下，很多措施的实施变得有些走样，也许是被过于强势的国美声音所淹没，外界看到的仍然是黄光裕式的国美，没有一点陈晓的气质。首页 前十页 上一页 12 下一页 后十页 尾页