【中国家电网讯】用短短十年时间超过了通用这个美国没落的贵族，独占世界汽车头号老大76年。也许，正是丰田的树大招风致使其近期的召回事件影响非同凡响。

    这其中，美国希望炒作丰田来给本国低迷的经济注入一剂强心针，中国民众即使看到丰田章男身居泪下的致歉，也认为其是公关作秀。

    然，在这场被炒的沸沸扬扬的召回事件中，隐藏在丰田背后的致灾因素令人深思，这是一个关于“规模＝质量？规模＝效益？”的悖论。

    《上海证券报》发表的名为《丰田“动作变形”了》一文中指出，丰田对市场份额有一种近乎迷恋的追求，正是因为其追求快速增长的压力导致了一系列的问题：产品开发周期过短，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位；丰田有一个“安灯”系统，每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人如发现工序中存在问题都可以叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。东京大学的Ryozo Yoshikawa教授说, “丰田汽车对自己的制造系统和‘改善’、‘实时生产’等概念如此的自豪，最后演变成傲慢并忘记了最重要的事情：客户。”

    丰田的问题在于追求规模的同时忽视了商业的本质。扩张在带来成本降低和效率提升的同时，如果没有让企业得到更强更好的发展，则意味着企业仅仅是跌入了数字游戏的陷阱，同时也意味着扩张的失败。

    丰田的失败并不是特例，这样的数字游戏在中国的企业中屡次上演。典型如三鹿，其实在三聚氰胺的背后，“鹿死扩张”才是真正的原因，在三鹿曾经的发展道路上，通过合资、入股等方式快速扩张后最终实现年销售额100多亿，成为名副其实的奶粉老大，却最终因为忽视质量，葬送在三聚氰胺的手里。

    在家电企业中，扩张的失败案例也屡见不鲜。TCL国际化扩张之路便是其一，如果说并购汤姆逊让TCL只是买了个空壳的话，那么与阿尔卡特的合作更是TCL的激进之举。李东生也曾因此感慨：“这是我们大意的结果，在制定计划的过程中，准备不充分，问题研究不透、困难准备不足。”

    另一家企业春兰，因多元化扩张导致连年亏损，也让我们看到企业在玩数字游戏时候的盲目性。

    曾经，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，缺乏充分准备和扎实基础。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化中，由于跨度过大，缺乏成熟人员和技术储备，从而在短期内根本无法获得经济效应。

    其实，很多企业的并购之举往往是喜欢畅想，没有仔细思考，企业只看到规模带来的低成本，却忽视了一个问题，即整合带来的现金流的挤压和质量问题的严重，这对企业是致命的硬伤。与此同时，扩张的前提在于消化能力，也就是所谓的整合能力，整合能力又在于业务的互补性和杜绝经营的重复性。

    企业如果在扩张中做大而没有做好，或者做大而没有做强，对大多数迷恋扩张的企业而言，或许就成了下一个“丰田”。