──记上海市长宁区供销社主任薛光明 
 
　　2000年12月，薛光明担任上海长宁区供销合作社主任兼党委书记。他个子不高，衣着朴素，说话慢条斯理，透出一股优雅的书卷气。不熟悉他的干部群众在私下嘀咕：这样文质彬彬的主任，能使供销社重获光明吗？略知底细的人却摇头道：别小看这个“文弱书生”，他可是全区扭亏增盈能手！ 
　　薛光明听了这些议论，暗暗下定了要让供销社摆脱困境的决心。 
 
　　上任“三板斧” 
 
　　然而，供销社的现状却令他吃惊：整个供销社银行贷款3000多万元、职工和社员股金512万元、等待报销的职工医疗费582万元；区供销社帐面上的现金，还不足以发放机关人员1个月的工资。还有职工队伍老化、经营普遍亏损，管理缺乏规范…… 
　　常言道：“企业越穷，事情越多”。人财物、产供销、改革、发展、稳定，千头万绪，环环相扣，究竟该从何入手？ 
　　经过深思熟虑，薛光明果断决定：向管理要效益！向改革要效益！向发展要效益！ 
　　他花了2个月的时间，对所属公司和网点进行调研，每到一处便仔细地查、看、问，记，终于了解到企业症结所在。回来后，他立即召开干部会议，规定出租网点必须经社里备案，合同必须规范，承租对象必须守信，租金收入必须入帐。开始，有些部门经理不乐意。 
　　“我们十几年做下来了，没有出什么事，为什么他一来就搞新花样” 
　　“改革应该是给企业放权，他这么做违背改革方向！” 
　　然而，薛光明不为所动，紧接着他又旗帜鲜明地改变了对下属企业经营者的考核方式，由考核单一的帐面利润改为考核综合效益。谁再想玩弄数字做假帐，轻则通报批评，重则就地免职，毫不手软。 
　　供销社的干部们也开始领教了薛光明对制度贯彻和指标考核的严厉。所属公司和门店的负责人在新的考核制度下积极行动起来。  
　　为了讨钱，成立了讨债班子，把多年的欠款追讨回来； 
　　为了生钱，调整品种结构，增加新的网点，寻找经济增长点； 
　　为了省钱，节约各项费用，电池等日常办公用品都从自己家里带来； 
　　为了精干队伍，实行职工身份置换和小企业整体剥离。 
　　一年下来，每个职工月收入增加了四五百元。 
　　是呵，困难企业缺的就是资金。供销社现金流量不足，可光明在调查中发现库存积压严重，为什么不可以在“清仓”上动动脑筋呢？  
　　于是他精心组织，在各种媒体上大造声势，先后举办了大型清仓物资展销会和迎接新世纪大型库存商品交易会。会上人头簇拥，购销两旺。 
　　多年来，区供销社从来没有这样热闹过，职工们初步尝到了甜头，从心底对新来的主任刮目相看了。 
　　但薛光明一点也没有满足于这些“零打碎敲”的出击，他心中明白，企业只有发展，才能解困。他抓住上海商业超级航母