中华全国供销合作总社今天在杭州召开全系统企业工作会议，表彰社有“百强企业”，动员全系统进一步深化改革，加快发展速度，提升整体实力和为农服务水平。这是供销合作总社恢复成立以来首次召开的全系统企业工作会议。

　　改革开放30年特别是近10年来，供销合作社企业在困境中拼搏，在改革中进取，整体实力大幅提升，2007年，全系统所有者权益达1053.2亿元，购销总额达16700多亿元，分别比最低年份增长了2.21倍和2.18倍，汇总利润也由最低时的亏损152亿元增长为盈利101.1亿元。

　　轻装减负 再造发展生机

　　长期以来，作为“农村流通主渠道”的供销合作社承担了较多的政策性经营任务，加之自身经营管理不善，人员负担和债务包袱十分沉重。在向市场经济转轨的过程中，社有企业出现了严重不适应，陷入了连年亏损的局面。

　　面对严峻形势，各级社有企业在全国供销合作总社和各级联合社的领导下，发起了以减员减债为主要内容的改革攻坚战，削减债务和裁汰冗员的工作取得重大成效。

　　一是政策性亏损得到较好解决。二是银行债务有效化解。三是富余人员分流和职工身份置换工作基本完成。很多地方参照国有企业改革的优惠政策，为供销合作社职工办理了社会养老统筹和医疗保险，将下岗分流职工纳入当地社会再就业工程。人员的精简，债务的化解，使企业得以轻装上阵，激发了企业的活力，增强了企业的市场竞争力，为企业从整体上走出困境打下了坚实基础。

　　深化改革 激发创业活力

　　在计划经济条件下多年形成的集体所有制产权形态，导致了社有企业产权不清和所有权虚置，企业发展动力严重不足。十多年来，各级供销合作社深入推进以产权制度改革为核心的企业改革，企业的产权结构发生了深刻变化。

　　公司制改造取得重要进展。通过吸引社会资本、实行职工和经营者持股、系统内联合重组等多种方式，一大批社有企业尤其是传统骨干企业被改造为有限责任公司和股份有限公司，初步构建起公司法人治理结构，企业的产权得到明晰，资本得到充实，规模和实力得到提升，一些企业还通过引进战略投资者在资本市场成功上市。目前，全系统完成公司制改造的企业达8045家，占全部企业总数的37％。

　　社有资本的结构得到优化。优势资源进一步向骨干企业集中，社有资本优化布局，从源头上遏制了亏损，改善了企业的资产质量，提高了企业的市场竞争力。截至2007年底，全系统县以上社有企业数量为17730个，比10年前减少了37％，但利润却由10年前的亏损114亿元转为盈利96.5亿元。

　　社有资本的实现形式更加多样。除公司制改造之外，各地还结合自身实际，改制组建了一批股份合作制、合作制和合伙制企业。社有企业彻底打破了单一的集体所有制产权结构，初步形成了社有产权、职工自然人产权和社会法人产权相结合的产权体系。

　　企业经营机制初步转换。近年来，各级社有企业在打破僵化的用人和分配机制、构建以激励约束机制为核心的企业经营机制上迈出了重大步伐。一是普遍实行了全员劳动合同制度和全员竞争上岗制度，初步建立起职工能进能出、职位能升能降的新机制。二是收入与贡献挂钩的分配机制普遍建立。良好的激励机制激发了创造力，安徽辉隆集团2003年改制，到2007年，短短5年，销售额增长了5倍多，利润增长了3倍多。三是权责一致的决策机制逐步建立。改变了“担风险的不决策、决策的不担风险”机制弊端，提高了决策的科学性，增强了企业适应市场竞争的能力。

　　扩展网络 构筑现代流通渠道

　　自新中国成立起，担负着“发展经济，保障供给”农村流通主渠道使命的供销合作社，拥有遍布农村的经营服务网络。但随着向市场经济的转变，各类流通主体蓬勃兴起，市场竞争日趋激烈，供销合作社的传统经营网络受到严重冲击。

　　面对严峻挑战，全国供销合作总社把以现代流通方式改造传统经营网络作为全系统工作的重中之重。先后实施了“四项改造”和“新网工程”等重大战略举措，大力实施经营网络的改造、整合、优化和提升，企业的经营面貌发生了根本性的转变，经营网络和服务功能发生了四大巨变：

　　全系统经营业态不断创新。物流配送、连锁经营、总经销、总代理、电子商务等现代经营方式和交易手段普遍采用； 

　　规范化、标准化经营水平显著提高。连锁企业普遍实现了统一标识、统一采购、统一价格、统一管理等“四统一”；

　　适应农村市场特点的连锁经营体系广泛推行。覆盖县、乡、村三级的经营服务网络正在加速推进；

　　城乡“双向流通”功能日益增强。“新网工程”的龙头企业充分发挥资金、技术、网络与信息优势，加大与专业合作社、农户的对接力度，拓展了农副产品的购销渠道。

　　目前，全国供销合作社系统已经初步构建起了农资经营服务、农副产品购销、日用消费品连锁经营、再生资源回收利用、烟花爆竹特许经营等五大连锁经营网络。截至2007年底，全系统开展连锁经营和配送业务的企业4113家，发展连锁、配送网点47.76万个，连锁企业实现销售额2820亿元，经营网络覆盖全国行政村总数的30％以上，供销合作社在农村流通中的主渠道地位进一步巩固。

　　服务三农 一批龙头企业快速崛起

　　各级社有企业在立足主业的同时，大力拓展经营和服务领域，积极延伸产业链条，不断创新经营方式。

　　为农服务水平不断提高。近年来，全系统打造了中国农资、中国再生、浙江兴合、江苏苏果、湖北银丰、黑龙江倍丰、新疆家佳乐等一批龙头企业和企业集团。2007年，全系统销售额超过10亿元的企业达57家，利润超过1000万元的企业达69家。

　　社有企业的发展壮大，极大地提升了供销合作社为农服务的能力。2007年，全系统为农民提供优质化肥9000多万吨，占社会总需求量的60％以上；通过连锁配送网络，向农村配送日用消费品1930亿元；通过与专业合作社、行业协会、生产基地对接，帮助农民销售农副产品1320多亿元；实现再生资源回收600多亿元。

　　坚持服务“三农”的宗旨，为供销社提供了广阔的发展空间。中华全国供销合作总社党组书记、理事会主任李成玉强调指出：为农服务，是党和政府对供销合作社的重托，也是供销合作社生存发展的基础。只要我们贯彻落实科学发展观，就一定能够克服前进道路上的一切障碍，在新一轮农村改革发展中大有作为！ 

　　文／本报记者 刘惠兰

加快改革步伐　提升发展水平
——写在全国供销合作社系统企业工作会议召开之际

中华全国供销合作总社党组书记、理事会主任 李成玉

　　改革开放30年来，特别是全国供销合作总社1995年恢复成立以来，在党中央、国务院的领导下，全国供销合作社系统社有企业改革迈出坚实步伐，初步建立起了与社会主义市场经济相适应的体制机制，社有企业的整体实力大幅提升。2007年，全系统所有者权益达1053.2亿元，购销总额达16700多亿元，汇总利润也由最低时的亏损152亿元增长为盈利101.1亿元。供销合作社系统企业开始步入快速发展的新阶段。

　　债务包袱有效化解，人员负担得以减轻。1999年以来，通过中央财政拨付和各地实行挂账停息政策，通过从银行剥离划转不良贷款并以较低的偿还比例处置等手段，有效化解了债务包袱，同时，在各级党委政府和有关部门的支持下，富余人员分流和职工身份置换工作基本完成。

　　产权制度改革不断深化。通过推进以产权制度改革为核心的企业改革，目前，省级以上社有企业实行公司制改造的达到了67.4％，社有资本的结构得到优化，社有资本的实现形式更加多样。社有企业初步形成了社有产权、自然人产权和其它社会法人产权相结合的产权体系。

　　企业经营机制初步转换。近年来，各级社有企业基本建立了新的人事和劳动用工制度，普遍建立了收入与贡献挂钩的分配机制，逐步建立起权责一致的决策机制。

　　现代流通方式广泛推行。各级社有企业以“新网工程”建设为契机，全系统初步构建起了农资经营服务、农副产品购销、日用消费品连锁经营、再生资源回收利用、烟花爆竹特许经营等连锁经营网络。截至2007年底，全系统开展连锁经营和配送业务的企业4113家，发展连锁、配送网点47.76万个，连锁企业实现销售额2820亿元，经营网络覆盖全国行政村总数的30％以上，供销合作社在农村流通中的主渠道地位进一步巩固。

　　一批龙头企业快速崛起，为农服务水平不断提高。近年来，全系统打造了中国农资等一批龙头企业和企业集团。2007年，全系统销售额超过10亿元的企业达57家，利润超过1000万元的企业达69家。2007年，全系统为农民提供优质化肥占社会总需求量的60％以上。

　　社有资产监管体制不断完善。通过在联合社设立社有资产监管的专门机构、组建集团公司、组建资产经营管理公司以及制定规章制度，各级联合社逐渐建立和完善了社有资产监管体制。

　　回顾这些年社有企业艰难曲折的改革发展历程，社有企业之所以能实现由亏到盈、由弱到强的历史性转变，步入良性发展的轨道，我们认为，关键是始终坚持解放思想，始终坚持发展是第一要务，始终坚持改革的市场取向，始终坚持为农服务的宗旨。我们的成绩来之不易，饱含了广大干部职工的辛勤汗水；我们的经验弥足珍贵，承载着广大干部职工的艰辛探索。我们坚信，有这些年奋力拼搏打下的坚实基础，有这些年历经锤炼得出的宝贵经验，只要我们扑下身子，埋头苦干，就一定能够克服前进道路上的一切障碍，取得社有企业改革发展的更大成功。

　　下一步，各级社有企业要认真贯彻落实党的十七届三中全会精神，以科学发展观为指导，积极应对当前经济形势变化给企业工作带来的严峻挑战，加快改革步伐，提升发展水平，推动社有企业又好又快发展。

　　要通过继续推进产权制度改革，加快转换经营机制，强化企业管理，进一步深化体制机制改革，不断提升社有企业活力和市场竞争力；要大力实施联合发展战略，通过加强与系统外企业的联合和加快系统内联合发展的步伐，着力培育一批骨干企业和企业集团。着力抓好“新网工程”建设，为企业占领市场打下牢固基础，在加快建设速度、提高运营质量上下功夫，尽快构建起以“新网工程”的农资、日用消费品、再生资源、农副产品四大网络为骨干的覆盖城乡的经营服务体系；要不断开拓经营服务领域，努力形成多元化的发展格局，将经营服务的触角向各类涉农领域积极延伸；要进一步理顺社企关系，促进联合社从“管企业”向“管资产”转变，完善社有资产管理体制和制度，加强业绩考核，强化审计监督，大力提高对社有企业的监管水平；要切实加强企业领导班子建设，强化企业领导班子和“新网工程”急需人才的培训，依托各类职业技术院校抓好中高级技术人才的培养，为社有企业发展提供人才支撑；要牢固树立诚信意识和品牌意识，确保商品质量安全尤其是食品安全，大力提升供销合作社系统的形象和声誉。

　　供销合作社全系统力争通过3年左右的艰苦努力，到“十一五”末，实现购销总额3万亿元，汇总利润200亿元；培育出一批大型企业和企业集团，其中，年销售额过百亿元、利润过亿元的企业各20家，年销售额过10亿元、利润过1000万元的企业各100家。

湖南省茶业有限公司：惠及三湘百万茶农　促进企业快速发展

　　湖南省茶业有限公司是一家集茶叶科研、种植、加工、销售、茶文化传播于一体，内外贸并举的国家级农业产业化重点龙头企业。公司连续三年获“中国茶叶行业百强”荣誉称号，综合实力居全国同行业第三。目前，公司经营茶叶商品数量全国第一；出口欧盟市场茶叶量全国第一；有机茶出口全国第一；经营边销茶量全国第一。2007年公司经营茶叶3.5万吨，占全省茶叶商品总量的70％，实现销售收入7.15亿元，出口创汇2800万美元，实现利润2965万元。2008年上半年已实现销售额5.2亿元，预计全年销售额将突破10亿元，其中出口突破3000万美元，实现利润突破5000万元。

　　公司的快速发展也带动了茶农增收。2007年，公司直接带动15万户茶农户均增收3280元。近年来，公司大力推进农业产业化经营，积极投入茶产业建设，产业发展带动了湖南上百万茶农增收。

　　几年来，湖南省茶业公司把茶园基地建设作为发展现代茶产业的基础，从源头上保证茶叶货源的高品质、高标准，从而实施品牌经营。在生态环境优越的库区、贫困山区发展优质茶叶基地。公司采用“公司＋基地（协会、农民专业合作组织）＋农户”的产业化经营模式，通过参股、控股、联营等方式，大力推进基地建设。近年来，投资近亿元，在省内外建立了60个优质茶叶基地，总面积达47.5万亩，其中包括95个农民茶叶专业合作社。

　　公司为全省基地茶农和90多个茶叶专业合作社提供产前、产中、产后的系列化服务，积极组织茶叶生产基地申请有机茶国际认证，并对茶农进行培训，增强茶农的质量意识，组织基地茶农进行标准化生产。

　　从1998年开始，公司把有机茶基地建设作为发展重点，先后在湖南、福建、云南等地的宜茶区建立了有机茶基地，现已有28个优质茶叶基地获得“欧盟EEC2092/91标准”等有机茶国际认证，认证面积8.5万余亩。有机茶基地的建设既为公司提供了充足可靠的出口货源，也为打破一些国家和地区技术壁垒，茶叶出口欧盟市场连续五年稳居全国第一。

湖北银丰实业集团有限责任公司：坚持创新经营　加快发展步伐

　　近8年来，市场化、全球化给中国棉业带来了深刻的变化，也促使棉花企业深化改革，创新经营。湖北银丰实业集团有限责任公司是在原湖北省棉花总公司的基础上，于2001年通过改制而发展起来的省供销合作社全资企业。银丰集团突出传统优势，创新经营理念，在竞争中开创了广阔的发展空间。

　　在产业前端，银丰集团联合棉农，稳定资源，夯实了基础；在核心领域，创新流通模式，建立物流体系，实现了生产基地化、收购订单化、流通现代化、经营规模化，形成了以专业合作社为基础、以棉花加工厂为支撑、以现货网络和电子商务为平台、以现代物流为配套服务的棉花产业体系。

　　从2004年开始，银丰集团连续五年被确定为国家级重点农业产业化龙头企业，被湖北省政府确定为棉花产业化骨干龙头企业。2007年，营业收入突破30亿元，实现利润4000万元，在全国服务业500强中排名273位，在武汉市企业100强排名29位。

　　在棉花市场放开后，不能再吃“政策饭”的银丰集团面对市场化竞争，确定了高起点创业思路，先后采取出资新建、收购兼并、控股、参股和租赁等多种形式，在省内外建立了31个棉花收购基地。投资6000多万元在湖北省内和江西九江以及新疆托克逊、尉犁等地，兴建了6个大型打包机棉花收购加工厂。目前已形成了鄂东、江汉平原、鄂北以及新疆南疆、东疆和北疆“五大资源板块”，覆盖了省内及新疆的主要棉产区。银丰集团不但有了稳固的经营阵地，而且实现了由单纯贸易到实业的转变，降低了经营成本，增强了企业抵御市场风险的能力。

　　几年来，银丰集团通过“企业＋基地＋棉农＋合作社”的模式，把与棉农单纯的买卖关系发展为合作关系，创办了20个银丰棉花专业合作社，率先发起成立了全国首家省级棉花专业合作社联合社。对省内7个县市163个村实行了棉花订单，覆盖植棉面积58.3万亩，带动了53000多农户增收。惠及了棉农，也使企业可持续发展有了稳固的基础。

中国再生资源开发有限公司：构建回收网络　快速做大做强

　　中国再生资源开发有限公司是供销总社的控股企业。由于历史原因，2003年初，企业曾陷入了濒临破产的困难境地。几年来，通过改革改制，构建起具有一定规模的回收网络，闯出一条开拓创新的发展之路。

　　公司通过调研发现，再生资源回收市场处于无序状态，缺少行业的龙头企业，特别是资源回收的社会价值和环境价值远远大于其经济价值，有着很大的发展空间。供销社的回收网络仍在，发展仍独具优势。再生资源回收就是一个“金饭碗”，放着“金饭碗”去抱“瓷娃娃”是过去失败的主要原因。公司决定放弃杂念，精干主业，加快调整，甩掉包袱，做专、做细、做精回收业务，做好资源、网络、环保三篇大文章。

　　虽然起步阶段面临资金、信誉、管理和人才等多重困难，但发展的标准不降低，坚持走规范化、规模化、标准化、无害化的经营发展之路，在行业内率先通过了ISO9000和ISO14000国际认证。

　　几年来，通过一步一个脚印地发展，一个品种一个品种地突破，中国再生资源开发有限公司发生了质的飞跃，由一个濒临倒闭的企业发展成为全国行业的龙头企业。公司连续四年销售收入过百亿元，偿还各种债务及安置职工后，为总社净增资产1亿多元；向国家缴纳各种税费2亿多元；职工收入比5年前增加了近5倍；建立起了我国第一个标准化的再生资源市场和大型的再生资源示范基地；公司有两个项目被列为国家循环经济试点，有两个子公司被列为全国再生资源回收利用体系建设示范试点。2004年以来，公司实现销售收入600多亿元。

　　公司发展的同时也带动了全国供销社回收行业的发展，全国供销社废旧物资销售额由2003年的130多亿元增加到2007年的800亿元，占全国社会回收量55％以上。供销社回收行业有7家企业被列为国家循环经济试点，在商务部开展的26个城市再生资源回收利用体系建设试点单位中，有25个是供销社企业。再生资源回收再一次成为供销社发展的骨干业务。

浙江省供销合作社：在改革中发展　在转型中提高

　　浙江省供销合作社推进以市场化为取向的企业改革，于1992年组建了浙江省兴合（集团）总公司，实行“一社两体”，开始探索壮大省社经济发展之路。经过10余年的发展，省社现拥有全资、控股和参股成员企业12家，各成员企业控股或参股的二级、三级子公司150多家，初步形成了内外贸结合、科工贸结合、批零结合、商品经营与资本经营结合的发展格局。兴合集团已连续8年跻身全国最大企业百强行列。

　　从1998年开始，浙江省供销合作社在原有股份合作制改革的基础上，对所属企业全面进行了改革改制。以建立现代企业制度为目标，以产权多元化为核心，坚持保持供销社对支柱企业应有控制力，坚持社有资本与职工个人资本的有机结合，坚持社有资本主导、经营骨干持大股、员工自愿入股的现代企业框架，培育了具有竞争活力的市场主体。

  产权结构的调整和利益机制的建立，转变了人们的思想观念，解放了生产力，促进了业务经营规模的扩大和管理水平的提高，使社有企业步入了快速发展的轨道。2007年省兴合集团实现销售收入428.7亿元，同比增长11.84％；进出口总额12.12亿美元，同比增长5.2％；实现报表利润7.87亿元，同比增长55.87％。今年前9个月，实现销售总额366.6亿元，同比增长25.21％；报表利润反映2.59亿元，同比增加1.79亿元；进出口总额9.47亿美元，同比增长10.3％。

　　在规模扩大的同时，以提高企业核心竞争力为根本，推进转型升级增效，打造行业领先企业。提出了“行业整合、产业提升、经济转型”的任务和要求，力图通过转型升级，转变经济发展方式，从外延扩张提升为内涵增长；从单纯依靠资金推动，转变为靠商誉、网络、服务、技术、人才、资金、管理等综合要素优化配置；从单一的经营门类、经营商品，转变为多业并重、多元化发展，推进传统流通模式向现代流通业的升级换代，发展区域向国内外扩展，为经济稳定快速发展奠定了基础。
 

浙江农资集团有限公司：主业领先　多元发展

　　浙江农资集团公司是浙江省供销合作社控股企业，近10年来，公司通过改革改制，开拓经营和有效管理，巩固了省级农资龙头企业地位。2007年，公司实现销售总额181.58亿元，是1998年改制前的6.3倍；进出口业务从零起步，达到了2.65亿美元；汇总利润从0.12亿元增长到5.05亿元。预计2008年销售总额将超过200亿元，进出口总额将达到2.8亿美元。

　　从1997年开始，公司提出了员工在体制内共同创业的理念，确立“一业为主、适度多元化”的发展思路。先后完成了18家部门和分公司的改制，组建为员工持股的有限责任公司，经营业务拓展到农资、塑化、汽车、房地产等十几个领域，经营区域扩大到十余个省市。

　　公司始终抓住发展这一主旋律，坚持做大做强，打造合作联盟，围绕大生产企业组织经营网络。比如在塑化上，依靠与中石化、中石油系统以及美国埃克森等大型企业的紧密合作，确立市场领先地位。房地产也从县城开始发展到大城市。

　　为防止出现“大企业病”，2005年，公司果断提出了“调整、巩固、提高”的发展方针，将工作重心从求规模求速度转变为求效益求质量，努力通过结构调整形成核心主业和核心竞争力，及时将员工创业热情引导到做强主业上来，以保持企业健康发展。

　　通过几年的调整，公司明确了农资、塑化、房地产、汽车、再生资源为五大主业板块，先后退出了棉花、医药、成品油、煤炭、家电等业务，累计关闭、重组和调整了50多家独立法人和经营部，公司经济实现了新的增长。2007年，农资主业实现销售收入81.23亿元，经济效益创历史最好水平；塑化板块实现销售总额40.72亿元，成为华东乃至全国最大的塑化流通企业；房地产板块开始跨区域发展，实现销售收入11.74亿元，成为公司创利大户；汽车板块成功实现从综合批发到4S店品牌经营的转变，实现销售收入23.67亿元，经营规模名列浙江省前三。

　　主业做强战略，提升了企业的核心竞争力，提高了可持续发展能力。