了解重庆农村商业银行（下称“重庆农商行”）的人都知道，刘建忠说这话时并不轻松。刘建忠，正是重庆农商行的董事长。
和北京、上海、江苏不一样，尽管上述这些地方也有农村商业银行，但是由于经济发达，已经不是传统意义上的农村商业银行。重庆则是大城市带大农村，重庆农商行主城之外的网点有1491个、占总数的82.6，职工人数占全行总人数的79.7。了解农村金融的人都知道，农村金融根本不挣钱，否则几大国有银行也不会从县域“撤军”。
尽管如此，刘建忠却是“明知山有虎，偏向虎山行”，坚持“改制不改向、改名不改姓”，以农业贷款为基础。到2009年6月末，重庆农商行涉农贷款余额达到343.6亿元，居重庆第一，比去年6月末改制时增加了46.3亿元，增幅15.6。
刘建忠不轻松，不仅仅是因为农业贷款不赚钱，还在于面临股东的盈利要求。2008年6月28日，重庆农村信用社整体改制为重庆农商行，成为一个股份制商业银行，包括隆鑫控股等众多民营企业成为股东。
刘建忠和他的团队在尝试寻找兼顾涉农贷款公益性和股东回报压力的方法。“以农为本，以城哺乡”。这是他的答案。
2008年，重庆农商行对股东的分红是股本的6。2009年上半年实现拨备前利润11.1亿元。不良贷款余额和不良贷款率大幅“双降”，分别比一年前下降33.8亿元和6.8个百分点，不良率降至4.66，降幅达59.1，不良率比全国农村中小金融机构平均水平低了11.24个百分点，居全国第五位。
涉农贷款不低于信贷增量50
从制度上明确要求“三农”支行涉农贷款增量不低于当年存款增量的50％，这是写进了章程的，创立大会上就通过了支农三年具体规划。
《21世纪》：我们知道，现在农村金融环境和以前相比发生很多变化。你们为此做了哪些改变？
刘建忠：目前农村环境和以前不一样，大量的农民外出务工，农民贷款需求不再是贷款几千元解决温饱。为此，我们提出了三个转变，即由过去侧重支持农户脱困温饱转变为重点支持增收致富，由过去侧重支持单户分散生产转变为重点支持农业产业化，由过去侧重支持农业生产环节转变为支持生产、加工、储藏、流通一体化。
提出三个转变主要是基于三方面的考虑，一是改革试点要求。二是经营环境变化。三是自身发展需要。2007年末，全辖农业贷款实际余额219亿元，占贷款总额的33，投放力度较大，但质量不容乐观。农业贷款不良率比平均水平高出5.7个百分点。除了历史因素、管理原因，也有投向的原因，因此必须调整投放结构。
《21世纪》：在提出三个转变后，有没有一些具体的措施？
刘建忠：我们首先是确定了一个目标，叫“323”工程。计划从2009—2011年3年时间，累计发放200亿元贷款，支持农业产业化项目、农村基础设施建设、小城镇建设项目300个。
在此基础上，我们对机构做了细分，建立了一批机构。总行专门设立了“三农”业务部，下设农业产业化中心、农户服务中心和“三农”产品研发中心。
“三农”业务部成立以来，对外负责与市农委、林业局、供销社、房管局、土地流转中心等相关部门的联系沟通，比如和林业局沟通后开发了林权贷款，和农委联合推进专业合作社贷款等。对内开展调查研究和分类指导，增强“三农”服务的针对性、有效性。
“三农”业务部的作用是很明显的，产品开发速度明显加快，改变了以往农村产品单一的局面。以前我们只有农户小额信用贷款、农户联保贷款等少数几个“口袋”品种。现在我们开发了致富之路涉农系列、精彩人生消费系列、创业伙伴经营系列等22个信贷产品，基本能覆盖农村各类市场主体，创新的信贷产品数量相当于改制前50多年的11倍，加快将城市金融服务引入农村。
此外，主城以外的30家支行被确定为“三农”业务支行，逐步分别设立农户贷款中心。这30家支行的农户贷款中心直接负责贷款的调查、审查和权限内额度审批，并实行差别化的目标考核和风险考评，通过组织架构的调整，解决管理链条过长、效率不高和针对性不强等问题。我们还专门选拔了20余名熟悉“三农”、业务精良专业的总行和主城区支行干部充实到“三农”支行班子，给予人力资源的倾斜。
《21世纪》：农业贷款是点多面广，量又小，如何调动农业支行的农业贷款积极性？
刘建忠：经过一年的调研，我们决定从机制上下工夫，从“三农”贷款考核机制上下工夫。
首先是，我们从制度上明确要求“三农”支行涉农贷款增量不低于当年存款增量的50％，这是写进了章程的，创立大会上就通过了支农三年具体规划。
具体到战术层面，主城以外的30家支行被确定为“三农”业务支行，明确要求涉农贷款增量不低于当年存款增量的50％，贷款增幅不低于存款增幅，并探索单独编制“三农”业务综合经营计划、单独配置经济资本、单独安排营业费用、单独安排固定资产投入，如对“三农”支行可按综合指标考核，结合经济利润完成情况，对“三农”信贷创造的利润同等条件下提高计提绩效薪酬比例。
激励机制也要变。总的来说，把城乡业务的考核挂钩系数差别化，对农业信贷人员，探索试点客户经理制，激励挂钩，考核到人，将有效农贷利息收入的10—20直接给作个人绩效。也上浮了考核基础，假如三农贷款实现了10万元的利息收入，可以按照12万元的利息收入发放浮动绩效。而为了保证贷款质量，客户经理考核时可以取得应得绩效的50，当本息全部收回时再取得另外50。目前这已在一些分理处试点。
| 评论 |
|
|
京公网安备 11010202007233号
