第八届金鼎奖永业全国营销中心总裁徐楠先生记者发布会内容

时间：2011年5月13日

地点：京都信苑饭店

主持人：各位永业的老朋友，各位媒体同行，欢迎大家下午来参加金鼎奖现场活动，咱们今天下午做一场互 动交流。在几年以前，农资行业一直是处在刚刚开始发展就遭遇红海的状态。因为他们的模式比较陈旧，比较老化，而且这个行业特别封闭。因为这个行业经常有技 术壁垒，来这个行业只能卖技术，卖技术形成了一种壁垒之后，一些高端人才不愿意进入，它本身对高端人才也有一种排斥，所以说整个行业在发展过程当中一直处 在“四拍”的状态，做决策的时候拍脑袋，订目标的时候拍胸脯，看结果的时候拍大腿，遇到失败的时候就拍屁股。我们《销售与市场》杂志跟踪了这么多企业，跟 踪了这么多行业，我们发现有一个企业是例外，这个企业的名字叫永业。在2009年《销售与市场》中国营销盛典的现场，这个企业以它独特的企业运作模式，企业经营模式以及企业商业模式创新，获得了2009年 年度营销创新大奖。而今年，在我们做了进一步的跟踪之后我们发现，这个企业不光是有营销精英，而且它还仍在不断创造奇迹。这样的一个团队是靠什么创造奇迹 的？我们发现它是靠模式，这是我们最近研究之后发现的一个结果。但是具体怎么样去做的？所以我们请来了荣获本届金鼎奖“杰出营销总经理奖”的永业全国营销 中心总裁徐楠先生，以及获得“杰出营销团队奖”的永业营销团队的精英代表来跟我们分享他们的成功经验。我建议大家在沟通之前，用掌声给他们做一下鼓励。

今天我先抛砖，咱们一定要引出他们的玉把我们想要的东西问出来，让他们给我们讲出他们具体是怎么做的。我这边准备了一些问题，大家如果有问题的时候，随时可以提问，我先提问几个问题作为一个开场。

    主持人：我想问徐总，刚才我提到了这个行业的大背景，您个人32岁的时候就是永业的营销总裁，今年35岁，是进入这个行业的不多的高学历人才，又是从高平台进入的，之前您就已经是恒基伟业的北方总监，您当时是怎么看待农资行业的？您为什么敢进入这个行业？

徐楠：我之前并不是从事农资销售的，再之前的经历在我这个年龄段不算丰富但是也不少。最初大学毕业之后在政府机关工作，那个年代大家都“下海”，我也随波逐流，当时年轻人志向都是要去外企，要去从事IT行业。于是从机关出来之后我就去了LG，以及后来的恒基伟业，这些行业严格来讲属IT电子消费类产品行业，我在当时是从事渠道管理 工作的。在之后自己也尝试过开创企业，当时开创“东方新起点电子产品有限公司”，与朋友们一起合作的，并且第一个提出“学习型数码辞典”这个概念。在这个 过程中跟永业的吴子申董事长成为了朋友。永业生命素项目是他向我推荐介绍的，在当时我们就没有单纯的把永业生命素产品定位于传统的农资产品，而是把它定位 到搭建人类健康产业链条中。这个产品它的销售方向是在农村，当然也就是传统所说的涉农产品，涉及农业。我个人是如何看待农业的呢？我首先觉得农业对于我们 国家来讲是至关重要的，是我们的立国之本。国家连续几年的一号文件都是涉农的文件，大家可以显而易见体会到农业行业它的深度和广度还有宽度。我最初接触就 认为这个行业可持续可发展的空间是巨大的，甚至超乎我们的平常想象。

之后与吴总一起到田间地头走进农村，接触农民，在这个过程中了解农村，了解农民，在和吴总不 断的交流过程中，体会到了企业的社会责任问题。我在想当时我进入这个行业是有一个认识的，进入农资行业，不仅仅从事的是产品营销工作，实际上作为企业，作 为个人，也多了一份对社会责任的担当，对国家农业的贡献。所以最后我定义，从事这个行业是利国利民利己，而利国利民利己的这样一件事情，我相信绝大部分人 都会愿意去做，这是我个人的看法。

    主持人：您说的这个利国利民利己的事业，为什么其他人干不好？这个行业其他企业为什么干不好？你当时是怎么看的？

徐楠：我不认为其他企业做的不好，不论是在哪个行业，哪个企业，每个企业都有它自己独到和独特的地 方。永业之所以能够今天受到大家的厚爱，能够被认可，因为永业是个学习型的企业。大家看到今天我们在座的几位同事，这是我们整个营销渠道的团队，我们的团 队也是学习型的团队，因为我们来自不同的行业，我们这里边有做IT的，有做项目的，有做营销的，有做市场的，还 有做技术的，但是大家走到一起，通过不断的学习共同往前发展。永业有很多创新，创新不是自己想一个新的想法叫创新，或者编造出来一种方式叫创新，创新就是 学习的过程，再加上执行，我们在这个过程中吸收或者吸取学习了其他一些行业好的做法、优秀的经验，在结合我们企业自身的资源，从而找到了一些机会，找到了 一片蓝海。所以我认为在农资行业里边，同样有很多好的产品以及优秀的做法，这些做法实际上也是不断在被永业汲取和吸收，只是我们把这些方法结合我们自身情 况，进行归纳和总结应用，取得了一定的成绩。

    记者：很多负责营销的老总也跟我们说过这样的话，一个营销队伍对于一个企业非常重要，我想问问您率领的营销队伍核心竞争力在什么地方？另外有哪些事情您觉得非常艰难很难度过去的时刻？

徐楠：我们所有的团队成员，在组建团队的时候遇到的所谓坎儿或者困难就是农资行业人才的瓶颈。任何 一个农资企业都会遇到这样的问题，就是如何吸纳和吸收适合自身企业发展的人才，并不是说找到空降兵，找到业界的大腕或者是知名人物就一下子能够解决企业的 销售问题，并不是这样。从我多年的个人感受来讲，营销必须具备基础能力以及踏实的工作，它不仅需要理论，更需要企业团队人员的执行力，因为一旦失去执行 力，无论是创新，还是企业的战略战术都没有意义。在组建团队时，我们首先解决的是人才的吸收问题。在初期的时候，永业广泛的吸收业内一些志同道合的朋友， 通过对行业的分析，对产品功效的理解，包括让大家自己“眼见为实”，把过去一些在各个行业的优秀人才招揽到公司；招揽到公司之后，再通过一些奖励机制留住 人才，比如“奖励前置”的做法。“奖励前置”区别于其他企业对人员、人才的管理方式，大部分企业在管理人员的时候，都是先要设定一个目标，让他去完成，他 一旦完成之后，或者超额完成之后，才会给予一定的奖励。在永业，我们有一个本质上的区别，也就是我们首先相信和信任人才，因为有之前的工作经历，大家已经 不需要再去磨合和再去重新认识，重新信任，这也是永业的一个优势，凭借多年的合作和友谊搭建团队，省去了相互磨合信任的过程，剩余的就是如何激发人才得主 观能动性。在“奖励前置”的时候，我们对人才保持充分的认可态度，在他进入企业了解企业以后，等同于他已经完成了企业的目标，提前把“奖励”给予到个人， 这种做法实际是反过来做，这种做法大大的激励了个人的主观能动性，把让我去做工作，变成我自己主动要去做工作。我们非常高兴的看到永业发展到今天，拥有一 支比较稳定的，比较善打硬仗的，合格的营销团队。我们的营销团队中，从管理人员到市场一线的基层人员，大家都保证具有强有力的执行力，而这种执行力也确保 了我们很多营销模式以及营销方法能够快速的在各地市场落实，这也是永业成功之一，所以看到这一点对于我来讲也是比较高兴的，比较欣慰的。

    记者：刚才您谈到永业用比较特殊 “奖励前置”的激励模式，我想问一下，按照马斯洛的人的需求心理，一开始为了物质需要会拼命做这些事情，您觉没觉得这种模式会有一定局限性，经过永业这几年快速发展之后，未来会有什么新的变化？

徐楠：这点永业从人员管理的思路及模式上已经考虑到了，随着企业的发展，会对我们的员工进行规划。 企业有一份责任，就是帮助员工进行整个职业规划。永业除了刚才我讲的“奖励前置”之外，作为一个学习型的企业，现阶段我们还在通过各种方式不断提高员工的 技能，包括帮助他们去提高他们的知识与技能，比如永业的研发部门，我们会有专门的研发项目和具体的学习内容；我们会定期和清华大学展开合作，给永业的营销 人员深造的机会。在知识面和学习面拓展的同时，也同时帮助我们员工从整体素质，整体技能层面得到提升。在永业内部，我们在岗位规划上就是要做到人尽其才， 永业人力资源管理方面有一个定式，就是我们从来没有被除名或者被开除的人员，永业始终认为，没有不适合的人，只有没有让他发挥适合作用的岗位，所以我们会 结合我们的员工他的自身特点以及他的能力，给他安排适合的工作和岗位，这点也是一个企业对一个员工最起码的负责任的态度，这是一方面；另一方面，我们也鼓 励我们的员工去发挥他们的创新能力。比如说，我们的销售人员发展方向大致会有三类，一类是成为企业管理者，再有一类成为培训的老师，还有一类人员可能由于 他的激情引发他个人进行创业。据我了解的这么多营销人员，我个人发现他们大部分会朝这三个方向发展。因此我们会朝这三个方向引导销售人员的个人发展，他们 有的人适合做管理，有的人适合做培训，有的人适合创业。我们在内部企业设立了一个基金，叫创业基金，就是鼓励我们适合的员工去创业。截至目前，永业所有的 员工，包括我们个人，都把永业视为既是家庭，又是学校，又是部队。作为企业的管理人员，我们也在一直考虑如何把人才机制建设的更完善，应用的更好。

    主持人：我提问一个问题，哪些人能得到刚才您提到的创业基金？或者哪些项目才有可能去用这种创业基金？

徐楠：永业是服务于三农的，偏离这个大方向，比方说有人说他要去倒卖军火，这肯定得不到这个创业基金。我们主要服务对象是我们内部的员工，甚至可以拓展到我们的合作伙伴。我们定期对员工进行一些头脑风暴式的启发，就像美国的3M公司做的那样，通过公司机制激发员工的头脑风暴，大家讨论出各种各样的想法。当然我们会做评估，如果企业觉得他们的想法，他们的做法，能够适合企业当前的自身发展，以及能够和我们所从事的服务三农的工作契合到一起，在这种情况下，永业会大力支持他们。

主持人：我见过的企业，都是奖励后置，奖励前置的局限性咱们有没有考虑过？前段时间听到一个管理学家说，员工的忠诚度可能不是员工给的，而是企业给的员工，企业的平台值不值得员工长期忠诚，不知道这个永业是不是考虑过？

徐楠：永业对人员管理制度上，刚才只讲到奖励前置这一点，我们还有“假一罚十”和量化考核等方式， 这是对人员管理的“三驾马车”，所以说到风险目前还没有。因为这“三驾马车”的应用，可以很好的规避风险。另外，创业基金也是与我们的客户员工化管理相结 合的，这里提到的“客户员工化”，区别于传统渠道的管理经验，也是我们摸索出来，避免由于厂商博弈而造成的执行力断层、营销断层。同时通过这种创业基金， 一方面把一部分员工的激情完全调动起来，另一方面把我们有潜力的客户挖掘出来，这是我们的一种方式。

    主持人：发展到了今天，农资行业的竞争现在是处在什么样的状态，竞争压力主要是来自于哪些方面？是来自于消费者本身还是来自于对手？

徐楠：现在农资行业是一个竞争比较激烈的行业。这个行业里不乏有很多好的产品，也不乏有很多好的营销策略和模式，但是最大的壁垒是什么，我认为最大的壁垒既不来源于产品本身的技术壁垒，也不来源于市场竞争，而是来源于每个厂家如何突破自身的瓶颈，营销瓶颈、管理瓶颈，这是壁垒。

往往大家可能看到了表象，说是整个农资行业进入价格战，产品的同质化现象比较严重，对农户消 费者缺失一种正确的引导和服务，这些使整个行业陷入看似比较混乱的状态。但是永业在做这个行业的时候就已经分析了这些问题和原因，我们认为一个企业如果能 够首先确立好自己的战略，才能梳理出来明晰的营销模式、策略和方法，也就能够找到自己的蓝海市场，这个蓝海市场我一直在强调，是属于永业自身的蓝海市场， 我们找到的方法可能并不适用于所有企业，我们结合我们自身企业的资源和特点，剖析目前行业的特点，找到了属于自身的蓝海。关于这一点，我的同事也可以来补 充。

孙余良：农资行业的竞争是很激烈的，但企业面临最大的竞争不是来自外界，而是自己。一个企业的提高，一定是要依靠自己管理的模式不断地去总结学习，承担更多的责任感使命感，提高人员全面综合素质，其实是和企业自身在竞争。

    主持人：我前一段时间看到最近十年人口调查数据，实际上2010年的调查结果显示，城镇户口和农村户口已经是半对半了，正好是5：5，也就是农村人口是在减少的，而且农村的空心化现象越来越严重。永业生命素在农村的销售基数越来越大了，尤其像在一些基地市场，比如永业生命素的河北市场，我们的核心市场有没有到达了一定的消费顶点，有没有这种问题？徐总给大家介绍一下。

    徐楠：这个问题也可以请我们团队的其他人员来回答，我介绍一下，他们分别是负责西北片区的老总孙余良，负责东北地区的孙孟宇，以及负责华中地区的邢成祥和负责华南片区的李津。

    张孟宇：中国十八亿亩耕地面积非常大，包括刚才像您提到的河北，包括河南，我们产品覆盖率只有区区百分之几，还有非常广阔的空间。针对农村的空心化现象，公司也在积极考虑怎么以服务拉动消费，有需求了就会创造机会。

    主持人： 我接着上面一个问题，永业的模式一直用了好几年了，比如“眼见为实，逆向营销”，这种模式有没有可能在一些核心市场面临着它的边际效应减少的问题？咱们在 营销过程中，会不会感觉这个模式过于单一，或者甚至有失效的可能性？比如这块儿市场已经做的很好了，已经达到了某种顶点，再想进一步增长很困难，有没有这 种情况？

    徐楠：永业采取的 “眼见为实，逆向营销” 营销模式，是基于多年以来永业对农村、农业和农户消费群体的分析调研和思考的。大家看到永业生命素项目推向全国是从07年开始的，但这个项目是从94年开始储备、调研的，那个时候我们还没有进入到永业公司，它是经过了将近十几年的时间，不断 的产品调研和市场分析，通过对农村农业的了解，梳理出来的目前的针对农村市场的营销思路。“眼见为实”对所有消费者都是适用的，越来越多的消费者的消费是 趋于理性化的，不像十几年前，做药，做保健品，打一个广告，第二天一堆电话就来，现在不是这样的。农民在对他的生产资料的选择上，更是趋于理性化的。为什 么这么说？中国农民生活的主要来源依靠就是他的土地以及土地生产出来的作物，这也就注定农民消费群体在选择生产资料这种切实跟他们的生存生计挂钩的产品的 时候，是不敢开玩笑的，所以农民从某一种层面上又是一个对品牌非常忠诚的群体，他们不敢拿自己生活来源随意开玩笑。同时这也注定我们任何农资厂家在做产品 的时候，首先产品的质量、产品的功效必须要让农户做到眼见为实，也就是你的产品能够切实带来经济上的收益，体现出产品本身的价值。如果你要做到这点，就需 要“眼见为实”。永业在这方面用了十几年时间，不断在田间地头做样板田，做实验，不断从产品的功效层面入手进行推广，逐步让农户对产品取得信任，所以“眼 见为实”对于永业目前来讲，是在全国市场一直奉行的产品的推广模式。

提到“逆向营销”，这里我也透露一下，我专门写了一本书，就是关于逆向营销，将在六月中旬左右出版。“逆向营销”最早是在93年由一位教授发表的。我所写的逆向营销当然主 要是结合我们营销方面的工作与心得，进行了一些系统归纳，详细描述了永业是如何进行逆向营销的，由于时间关系，这里我就不详细去讲了。永业为什么要做逆向 营销？逆向又是什么？这个逆向是来源于永业自身多年来在商海中的摸索思考，永业公司最初也不是从事农资产品销售的，最早永业公司做过经销商，做过代理商， 自己也做过厂家，做过IT产品，做过保健品，代理过其他的很多产品，最 早永业公司也是从无到有，从一个经销商，变成一个代理商，变成一个厂家，一步一步做过来，所以历经了产品销售整个过程的每个环节。我们在这个过程中深深体 会到厂商之间的关系，也体会到在每个环节过程中，经销商真正需要是什么，代理商需要什么，厂家需要什么，在基于这么多年的经验上，我们梳理和总结出了适合 永业自身的一套市场营销方法，我们把这种方法叫做“逆向营销”。“逆向营销”就是倒序地去做一个市场，按照传统的方式，我们去找代理商，找批发商，这样往 往还是陷入被动的厂商博弈的关系中。农资行业经常会听到业务人员说我们把货卖到经销商，经销商反过来管厂家要政策，要支持，要人员，如果没有人员，没有政 策，没有好的价格他不卖，他可以选择其他厂家；到经销商那边，经销商也可以举出若干个市场困难，举出若干个他的需求，这些现象都造成了厂商之间的博弈，也 造成了在这一个行业里面的恶性的竞争，价格战、广告战，实际上这是个无序的非良性竞争。这种竞争会阻碍一个行业的良性发展，所以永业在倒序做市场的时候， 先通过“眼见为实”，让我们最终的消费者信任我们的产品，我们自己把一个市场做成熟，交给我们的合作伙伴。在永业我们所有的合作伙伴不叫代理商，我们执行 “委托管理制”。“委托管理制”要求和永业合作的合作伙伴，必须在企业文化理念要接近，就像两口子过日子，如果价值观不一样，生活习惯不一样是过不到一块 儿去的，我们必须要把我们的企业理念文化，以及管理模式，平移复制到合作伙伴当中去。这种倒序市场的做法，不是传统的作为厂家把我们产品批发出去，批发出 去之后依靠二级三级渠道商再把产品卖出去，永业会在整个全程进行参与。所以目前来讲，通过我们这种模式，除了西藏和台湾地区，永业生命素产品已经覆盖到了 全国绝大部分市场。

    主持人：除 了“眼见为实，逆向营销”，我还注意到了永业有各种各样的营销模式，在营销管理时候有“市场管理平台”，在营销支持上有“支部建设在连队上”，尤其吸引我 的是为了做透一个市场，在品牌推广上有“高成低就”的模式，“高成低就”是什么？在高端能高举高打，在低端能够深入进去，这个在现实当中真的好用吗？

    张孟宇：谈 一下支部建在连队上，我们有很多合作伙伴经常跟我们讲，“我们非常愿意跟永业合作”，“为什么？”，回答说“你们永业不光给我提供一个好产品，而且还给我 提供一个好的销售模式”。我们会去帮助他们让他们从具体操作上知道怎样去逆向营销。像河南小麦去年遭灾，小麦全部枯黄，我们的科技人员下去告诉他，用永业 生命素打上去可以保住小麦。给农户用完以后，过了一段时间，小麦奇迹般的恢复了，不但没减产，还增产了。有了这样的现实案例，再让合作伙伴去组织当地农户 参观，这样也就拉动了产品的销售。很多合作伙伴跟我说，你们永业下来给我们做培训，帮我们去做观摩会，帮我们做样板田，很多厂家只是把货塞给我就不管了， 这样的厂家我们愿意合作，我们愿意推广永业的产品。这样我们加强了渠道管理的控制力，带领我们渠道一起推广产品，速度就非常快。

    邢成祥：刚 才您提到关于逆向营销这块儿，我们在基层，我们每个人都有这种经历，穿着西装打着领带卷起裤子就下样板田了。“民以食为天”，农户接受一个产品，必须要通 过两到三年的使用体验。永业有着很强的责任感，我们大家可能一个月没有收入还可以生存，农民要是一季收成没有了，那就真是叫天天不应。我们做具体工作的时 候，总部这边高举高打，与我们逆向营销配合起来，形成了永业最有特色的营销模式。

    李津：农资市场跟我们做的IT市场不一样，永业的产品是面向广大农民，面向 广大农村客户，在这个广大的市场把“眼见为实，逆向营销”做好是件非常不容易的事情，我们也同样将它复制到合作伙伴中去，这样才能保证我们营销模式的有效 执行，这八个字看上去简单，执行起来难度非常大，做好它也就是我们成功的关键。

    主持人：咱们刚才提到“把支部建到连队上”，咱们都是怎么建的？

    徐楠：我补充一下， “把支部建到连队上”是永业的人才输出模式。一个企业，尤其农资行业，很大的瓶颈就是人才瓶 颈，如果单一的从社会上招聘，或者说去挖掘，这的确是有效的，但也是有限制的。永业所构筑起来的庞大的网络系统，单靠永业自身人员去实现这个庞大系统运营 和管理是很难的工作，但我们怎么样去确保它的运营？我们就提出“支部建在连队上”，通过培训和学习的方式，把永业的合作伙伴变成小的永业，也就是我们的理 念、方法能够让合作伙伴的人员能够学习到、了解到、掌握到，从而和永业的销售以及日常管理，能够形成一体化，这种情况下，就能够确保永业的工作能够在市场 中得以稳定的开展。“支部建在连队上”，就像我们共产党初期时候往各个地方武装派出政委是一个道理，就是宣传马列思想，宣传共产主义，教他们如何打土豪分 田地，永业也是这样的，我们派出的“政委”，相当于一个老师，让我们在各地的合作伙伴，包括终端营销商，了解永业的文化，把他们复制成小永业。这个工作做 到位以后，自然而然形成比较强大的力量，这就是我们主要的做法。

主持人：刚才也提到执行力的问题，各位对执行力是怎么理解的？怎么样才能保证执行力？在你们管理当中是怎么保证执行力的？

孙余良：我来回答这个问题，执行力在每个企业都存在，执行力也是每家公司必须面对的问题。永业公司 执行力这块儿，来源于我们的企业文化，一家公司的执行力，举个例子来说像做一场战役一样，指导精神是必不可少的。不愿意干某件事情，或者不认同而去做某件 事情与乐意、认同、接受并且自己勇于去做某件事情完全是两种状态。我们团队中的每个人也有一种使命感，一种责任感做这个事情的时候，他做这个事情就会迅 速，到位。在这么好的平台下，我们做的项目，能够为老百姓带来增产增收，让别人快乐的同时自己也快乐，企业文化在鼓励激励每个人，大家也认同这件事情，然 后执行，执行起来就比较顺畅。很多合作伙伴跟我说你们企业的员工有信仰，他卖一瓶生命素，推广给一个农户，使这个农户获益，同时城市人得到了健康，我们合 作伙伴多做，无论对农民还是对城市居民，也都是双收益的。

张孟宇：执行力我讲两点，第一需要有一个模式，包括徐总总结出来的市场6+1，把这些模式总结出来还要复制，如何去复制，就要通过培训复制，我们在各个地方基本每天都在 培训，把这个模式，把销售的理念思路一定要牢牢的复制下去，才能保证执行；第二就是要有明确的目标，不光是我们这几位，包括我们的合作伙伴，他们都有非常 清晰的目标，这样才能保证工作能够有效的执行下去。

    邢成祥：针 对执行力，我从三点来谈，第一永业是一个大学校，部队，不论我们个人还是我们的合作伙伴，都可以按照永业的指导思路和经营方式进行复制；第二还有一种方式 是奖励前置，这样可以激发对于事业的热情和工作的信心，做永业之后，我们聊天时候也说过，永业光靠信心做不下来，一定要靠信念；第三，不是说领导让我做， 而是我要给我自己做一个规划出来，在永业整个大的经营模式和指导方针下，我来给自己做，把握这三点，就可以很好的保证整个团队和个人的执行力。

李津：我想补充一个关于监督的方法，在大家对企业文化充分认同情况下，我们合作伙伴不断进行复制， 但是最后我们还有一些考核方法，这个考核方法对我们各省，各县合作伙伴都是一样的，大家每做一件事情都有一个标准，去监督考核，这个是执行力能够执行的保 障。当然要执行到位确实需要有一种信念在里面，面对这么多农民，面对三农问题，想把这个事情做好，确实非常辛苦，农资产品有它的特殊性，我们的合作伙伴员 工也好，永业的员工也好，早上六点就要下去做样板田，晚上太阳下山还要做，非常辛苦，我们执行力需要有企业文化，理念、使命感等等作为支撑，同时也依靠我 们的方法培训以及考核的保障才能真正实现。

    主持人：我们的营销队伍实际上担负着企业的业绩增长任务，为企业创收的只有一个营销团队，它在不断背负着公司业绩的增长，有一些业绩的高增长，可能员工都认为不可能完成的时候，你们怎么样让他保持激情？

李津：业绩是我们通过努力的结果。如果永业拿业绩作为目的不会做到今天。我们今天所做的所有事情刚 一开始做的时候没有人相信它是能做成的，如果当初我们只是为了盈利考核，开始可能就没有人去做这个事情。如果想到去为中国三农，为中国农民做点实事儿，才 会乐意去做这些事情。我们也是把这个精神一级一级传达给员工，传递给合作伙伴，如果只是为了挣钱，你要慎重考虑，如果你确实想为农民做点实事，我们可以进 一步讨论，进一步去看。

    记者：刚才听了徐总介绍的营销模式，我觉得永业在这个市场中能够成功也是得益于这个营销模式，随着政府对农村支持的力度越来越大，我想问一下如果这个营销模式被竞争对手复制，您认为复制最大的门槛在什么地方？另外一个想问各位，你们认为这个营销团队最吸引你们的是什么？

    徐楠：我 来回答第一个问题。首先我觉得一个企业的成功，不是单纯的依靠营销模式这一点而成功。永业之所以能够取得今天的一点成绩，也不仅仅只是靠我们在营销工作方 面的努力才获得的。永业的产品能够让农户信任，公司得到发展，这不能单一来看的。我觉得在农资行业里边大致有两类企业，一种是生产型的，一种是销售型的。 除了刚才我们所描述的战略营销模式以外，更重要的一点就是产品的功效，永业生命素产品我们获得了国家专利，这一点是最实实在在的。经常有人会问我们，永业 生命素产品能做起来，核心的竞争力都有哪些？我说第一位的不是营销，第一位的是产品的质量，产品的功效，能够做到投入产出成正比，这个是第一位的；第二位 就是基于永业企业的战略定位，因为我们定位区别于传统的农业企业，不是为了卖产品而去卖产品，我们的定位很明确，我们要打造从农村到城市健康食品的产业链 条。因为树立了这样的指导思想，所以我们具体营销的内容，包括我们的投入、宣传、执行，最终会出来一个结果，这是一套完整的体系，我相信这不太容易被复 制。原来也有一位媒体朋友问我，要模仿永业会怎么样，我跟他说的一句话就是说，“学我们生，仿我们死”。

    孙余良：永 业公司吸引我的，是企业文化还有企业远景规划，以及这家公司带来的价值，这些都是非常吸引我的。首先企业文化是敞开的，是学习型的，对我们所有人都有增益 的；还有社会价值感，通过我们的努力让更多人受益，特别是感受到增产增收给农民带来的喜悦，这种感觉你是快乐的，做其他行业我们未必会有这么大的感召力和 价值感。但在这里我们聚集在一起，做这么一个有价值有使命感的事业，我觉得这个是最吸引我的，所以说我会一直做下去。

    张孟宇：加 盟到这个团队，首先是因为这个行业是一个朝阳行业，第六次产业革命不是在城市，而是在农村，这是个非常广阔的市场；第二，永业能够给我们大家提供一个非常 大的平台，供我们去发挥自己的能力，展现自我价值；第三，我们经常在一线走，我们到哪里听到的不是骂声，听到的是由衷的感激，我们每天的工作是非常开心 的，我们看到了很多很多农户用了我们的产品给他带来了收益，我们心里感到非常高兴；另外，我们这个团队是一个学习型团队，我们经常在一起头脑风暴，创造出 的很多模式获得成功也被其他人学习，这样我们有很大的成就感，这是吸引我的非常重要的原因。

    邢成祥：前面我们一直在说要有信念，我记得毛主席说过一句话，“广阔天地，大有作为”，原来我从来没有进过地级市以下的市场，但现在我除了回北京开会，基本上是在乡镇、农村，当你看到农民收获的喜悦，这个喜悦是在别的地方体验不到的。

李津：我对永业的理解和认识分为两个阶段，一个是在加入永业之前，一个是在加入之后。我加入永业比较晚，我原来从事IT行业，我们董事长在IT界也是风云人物，他在鼎盛发展的时候转向投资农业，当时我们都很不理解，通过这么多年看下来之后，我深深被吴董事长的理想所折服；永业从07年开始向全国推广用了两到三年时间就取得今天 的成绩，就是专业营销人士看上去也是觉得非常佩服的，基于这两点，加上后来有了一个很好的机会就加入了这个团队，这是进永业之前我对永业的理解和永业吸引 我的地方。进了永业之后，对永业了解就更深了，对“眼见为实”也有了切身的感受。我们以前都生活在城市，去农村最多大家就是去玩一下，而且我们去旅游的地 方可以说基本都是农村比较好的地方，看不到真正农村比较苦的地方，实际农民是很辛苦的，甚至像华南经济比较发达地区的农民，也是非常辛苦的。当你给他用了 永业生命素之后，帮助他增收，帮助他改善产品口味之后，农民那种由衷对你的感激之情，他可能是给你拿几个西红柿过来，或者送半袋大米过来，你都很难忘记。 我们现在在农村做产品，真的是在做一项事业，真正能给农民解决问题，以我们微薄之力帮助别人，是激励我们时刻保持斗志的原因，这是我的想法。

    主持人：刚才都提到了，我们有很多模式，很多创新，我不知道在我们组织内部哪些人可以提这些创新？

徐楠：创新的做法不是说某一个人想到的，永业在渠道管理上的创新、广告形式创新、广告方案、宣传方 案的策划，很多都不是来自于永业本身。我们的创新是开放给所有永业的合作伙伴和员工的，也就是开放给所有参与到这个环节里面的人。比如我们的广告创意，有 很多都是来源于我们市场一线合作伙伴，或者来源于我们市场一线的员工，甚至是我们的消费者，用户给我们反馈回来的意见，只是我们对这些建议加以归纳和总 结，所以说创新这个词在永业适用于所有人。

    主持人：怎么收集的这些信息和意见？

    孙孟宇：我们有自己专门的一个部门，商务部，各地合作伙伴有好的想法我们会定期的反馈集中到商务部。我们还有很好的奖励机制，鼓励大家积极参与创新，永业的事情是大家的事情，我们大家把它当做自己的事儿做。

主持人：农民在他们用这个产品之前，实际上他是对这个产品是充满不信任的，所以我们有了“眼见为实”的营销模式，一些新的员工，在面对农户不信任或者是面临艰苦环境条件的时候，他们会不会很容易放弃？

    孙余良：一 名员工进入公司，我们有很多的培训，我们是一个学习型团队。员工刚到公司来，会有大量的视频和文字案例进行参考，还有他会下到实际市场中，通过师傅带徒弟 的方式迅速融合进来。通过理论结合实践，我们新员工流失率很少。在很快的时间内他就会感觉到他不会放弃，同时他也亲眼看到了，眼见为实，要让别人看到，先 要让自己看到，所以不存在这个问题。

    主持人：问 一个宽泛的问题，团队作风这块儿，刚才都提到团队文化，团队作风甚至是上升到团队精神，很大的方面，很多公司老板就说了，其实团队的文化就是老板的文化， 团队的作风实际上就是老板作风，团队文化、团队作风以及团队精神是很多企业的问题，因为营销人不可能是雷打不动的，铁打的营盘流水的兵，怎么样来看待公司 文化的传承，团队精神的传承这个问题？

徐楠：永业也在形成永业自己的企业文化，刚才你讲到有什么样的老板就有什么样的企业文化，这点在很 多企业里面都会有体现。当然在永业我们也受到创始人文化的影响，但是我们还有一点区别。我们吴总，包括我们公司的高管一直都在强调，永业的事情是大家的事 情，永业不是一个人，永业是大家的事情，我们是要把永业公司做成所有永业人的公司，在这个公司里面永业所有的资源是向所有人进行开放的，这个和其他的企业 有所区别。再有一点，永业一直强调，我们的企业文化里最重要的一条就是“诚实做人，踏实做事”，这一点结合永业所作的农村市场的特点来说也是至关重要的。 如果说对农民，对农户欺骗一次，他就永远不会再相信你，往小了说是商业欺骗，往大了说是属于坑农和害农，所以我们一直强调“诚实做人，踏实做事”。

团队精神，这个精神来源于哪里？就是刚才几位老总他们讲的，这个精神的传承来源于通过从事的 这个事业的每个人，我相信包括我在内，自身价值得到了一个体现；在体现自身价值的同时，又帮助别人实现了价值，这个事情是不容易的。很多人可能很容易做到 自我价值的体现，但是如果在做到自我价值体现同时又能够帮助其他人实现价值，这是一个比较伟大的事情。在这样整个企业的氛围内，在这样精神的感召下，我想 我们所有团队成员都是非常充实的，包括他们下到田间地头，农民用真诚的笑脸面对他们，包括他们每天都会收到农户的赞扬等等，这些都是有精神层面的。

当然我一开始也在讲，由于这个市场的深度、广度和宽度，决定了他行业的稳定性和持久性。大家 也可以看到，以前有很多行业，不乏一两年的时间马上就出名了火了一段，但是发现两三年之后，这个产品退市了，这个行业甚至消失了。农资行业不论深度、广 度、宽度都很巨大，在这个空间里面，每个人都能够有足够的机会实现自我价值的体现，这也激发了整个团队，当然还有通过培训和理念的传递，我们塑造出了吃苦 耐劳，善打硬仗的营销团队，从这点我个人来讲是非常满意和欣慰的。您刚才讲到铁打的营盘流水的兵，兵是可以像流水一样，但是这种精神在一个企业里面是永存 和永续的，不管是新来人员还是老同事，老员工，当他进入到这个氛围的时候，他会自觉和不自觉的受到精神感召，这种精神能够得以传承下去，这是我个人的体 会。

    主持人：今天我也是第一次在公开场合，在这么多媒体面前和整个营销团队做沟通，因为营销人很少上公众的台，而是一直奋斗在一线的，营销人员实际上工作特别辛苦，我建议大家多一些对这样的优秀营销团队的关注与爱护，多写一写这种精神，谢谢大家，今天访谈到此结束！