此前很多跨国公司习惯性地认为，在中国出了问题，政府一锤定音就解决了。
　　
　　2005年是很多在华跨国公司的多事之秋。从3月初“亨氏苏丹红事件”持续到近期的索尼“问题相机”，这些曾经是中国人偶像的跨国公司纷纷“走下神坛”。
　　在接连不断的品牌危机中，跨国公司的危机管理为什么显得如此脆弱?这些危机事件对日益国际化的中国企业有什么样的启示呢?
　　
　　重新审视全球品牌
　　
　　长期以来，跨国公司和跨国公司品牌在新兴市场处于非常特殊的地位，因为他们不但是先进技术工艺(品质的保证)的代表，还是先进生活方式(个性与主张)的代表。与之相应，多数中国的消费者对西方文化、西方生活方式、西方审美与消费流行思潮推崇备至。年轻的感性消费者对代表西方文化元素的商品趋之若鹜，理性的消费者对全球品牌的质量坚信不移，渠道对全球品牌不遗余力支持，政府和市场监管机构也对全球品牌信任有加……
　　这种文化上的绝对强势让跨国公司一度轻易地征服了新兴市场的思想界、传媒、监管部门和消费者，掩盖了它们可能出现的诸多问题。
　　然而，随着中国经济的高速发展，公众的自我意识和文化信心逐步得到恢复。伴随着“偶然事件”的发生，舆论从极度的推崇变为失望，最终变成对这个群体行为的整体关注和反思。这让公众更多地看到了“偶像们”早已隐藏的诸多问题，跨国公司开始支付企业声誉被透支的代价，甚至出现对这个群落的集体批评。
　　
　　跨国公司拥有科学的危机管理体系是一个传说
　　
　　“危机管理”一词原本来自跨国公司，这个领域的引经据典原来几乎都来自跨国公司。但在现实中，多数跨国公司的危机应对都显得如此脆弱，难有作为。
　　从杜邦特富龙到宝洁的SK-II，皆凸现了系列缺陷：跨国公司的危机公关反应速度迟钝、推卸责任、媒介舆论几近失控、专家意见人士管理缺位、权威支持运用不当、社会心态判断错误等等。
　　反观中国一些本土大企业的危机处理，则不乏精彩之笔。如蒙牛针对竞争对手的对抗公关危机、创维的陆强华事件与最近的黄宏生被传讯事件、海尔、TCL对质疑的反应等。他们的反应速度、媒介预警能力、舆论议题和方向的把控能力都已经远在跨国公司之上，扁平快速实效的危机处理架构也超过了跨国公司的组织保障。
　　事实上，跨国公司拥有科学的危机管理体系仅仅是一个传说。和本土企业相比，不少跨国公司一直是中国市场的宠...More...↓