图一 第五季上市半年，销量就超过了有十几年历史的健力宝（详见图一）。这个并不是张海们刻意为之，而是市场自己选择的结果，绝对不是很多人臆测的所谓张海刻意打压健力宝，主推第五季。 第五季品牌高歌猛进，与健力宝品牌市场表现的疲态形成鲜明对比。也反映出新品牌第五季的时代感与旧品牌健力宝的老化感的反差。当然，张海没有乘胜追击，活化健力宝的品牌形象和运动饮料的定位回归，是一大失误。 渠道，精耕结合大经销模式 从目前的各方面的资讯来分析，健力宝这两年会重点开拓现代渠道：大型卖场，中型超市，小型连锁便利店。如果真的用这种渠道模式，2010年就会导致费用居高不下，但是销量的上升却不高，投入产出不成比例。上海、北京、广州的这种一线经济最发达城市的渠道环境特点，是不能代表全国的，也许这几个城市是代表了未来渠道发展的方向，但至少未来的5年内不是。 现代渠道，难攻难守。就算健力宝给了高额的进场费、条码费，进入了家乐福、沃尔玛、百佳、7-11等销售力最强的现代渠道，也需要一整套环环相扣的超市推广策划方案。否则进去这类渠道半年内销量排名靠后，也很容易被请出场。 健力宝在渠道模式上需要向康师傅和娃哈哈学习。铺市率高的一二线城市开展通路精耕，铺市率较低的三四线城市（乡镇）可以适当采用大经销的模式。 通路精耕是需要在销售终端上下大功夫的。如人员跟踪、店面物料支称、活动促销等，采取人海战术直接控制终端，产品做好生动化陈列。物料方面则为店面广告牌、促销小提示板等，物料要设计美观、符合品牌定位和消费者文化需求。士多店等小终端也很重要的，因globrand.com为很多小终端的消费者忠诚度比一般大型的卖场更强，消费人群稳定，促销效果明显，而且消费者比较容易接受新品。简单的一张促销台、促销板和一些促销换购礼品，加上一两名时临的促销员即可，既起到宣传作用，也能促进单个终端的销售额。 但是通路精耕一开始的费用是比较高的，当年康师傅花了三年时间，三亿多人民币才初步建立起全国的通路精耕，养了数万名业务员，每个月的工资都要上亿。 传播，放弃电视聚焦公关 著名定位理论创始人里斯的提出一个颠覆性观点：公关第一，广告第二。 核心思想是在现在这种嘈杂环境下，大众广告的作用非常低了。越来越多的新品是靠公关崛起的。亚运会和健力宝，是一个非常好的公关话题。当年，健力宝最开始也是用公关的方式逐步成长起来的。 而且现在健力宝的全国空白区域达到60%，只是在华南的两广、海南，东北，华中等几个区域有比较完善的经销商网络。这几个区域的铺货率也不是很高，电视等大众广告需要至少达到70%以上的铺货率以及强势的终端生动化才可以最大效果发挥价值。 在目前情况下，健力宝放弃电视广告，强化售点等终端传播作用。终端的生动化陈列，既是最好的广告载体，也是一种强有力的提升销量的武器。 健力宝赞助亚运拉拉队选拨活动，其实已经达到公关与广告的双重效果了，只是需要其他传播手段的多方位配合，让效果最大化。 以下数据来源专业调查研究公司，以刊例价计算，不含音乐频道。 08年央视饮料的广告数据分析，健力宝投放了41.8万，这些费用基本都浪费了，不过浪费最多的还是K可饮料。K可2007全年广告费用支出超9000万元，2007年度回款1900余万元。2008K可投入7000多万的央视广告费（刊例价），最后回款还不及广告费的零头。 真正做的好的隐形冠军饮料，比如：养元的核桃系列饮料、蓝剑薄荷水、天地一号醋饮等，基本都是集中火力攻打某个区域，首先从渠道和终端上进攻，而不是靠广告来强攻。 从笔者对最近5年饮料新品上市的研究情况，一开始高举高打（大规模电视广告、全国铺开）的产品，基本最后都死掉，或者退守区域市场。 央视为代表的电视广告，表面上千人成本低，但其实有效目标群体的千人成本高，除非你对每个电视栏目非常熟悉，可以准确知道每个栏目的受众是谁，分布在什么区域。而且对于饮料，如果终端铺市率达不到70%，则发挥不了电视广告的拉动作用。 两乐、康师傅、王老吉、红牛等投放央视，是有终端的铺货率为前提和基础的，以K可饮料这种新入行者，投电视广告基本是作秀和招商。健力宝10年前的渠道基础可以支持电视广告的投放，现在则远远达不到要求。利用户外媒体、网络、路演、公关软文等，这些传播方式在目前的市场状况下，效果远胜央视等电视广告。 营销，实施计划建议 健力宝高层给健力宝定的今明两年战略任务是实现四个回归，就是回归运动饮料，回归城市，回归年轻主流市场，回归现代化渠道。 回归运动饮料和走体育营销的路线，这个大家都没有异议，实际也容易操作和执行。回归年轻主流市场，现在从亚运拉拉队活动的前期开展来看，其中的困难经过努力是可以克服很大一部分的。 但是回归城市和回归现代化渠道，这个就困难重重，几乎是难以完成的任务了。健力宝需要有一套环环相扣的现代渠道营销计划，否则很容易铩羽而归。笔者给出一些个人建议，希望对健力宝有所启发。 实施日期计划实施步骤 其他建议2009年 9月 — 12月目标：高校、中学渠道（结合亚运拉拉队活动） 重点区域和渠道开始陆续有公司的冰箱投放，提升终端的生动化陈列和单点销量。 这个阶段以主推“健力宝”、“next”为主，主攻的方向放在校园渠道上，争取在校园渠道中站稳脚跟。 全国空白区域招商，可以跟《糖烟酒周刊》《新食品》达成战略联盟，加快招商步伐。 有专门的招商负责部门，有高层领导指挥。 与李宁或361等运动品牌结成战略合作伙伴。2010年 1月初 — 2月底目标: 社区以及周围的超市和连锁店 对社区饮料零售小店、社区便利店、社区连锁超市进行深度开发，取得社区内的有效客户。 学校放寒假，目标区域从校园转移到生活社区。跟社区联合搞一些“社区小亚运”等活动。 借用李宁或者361的店面展开宣传，联合促销。 70%以上的社区点可以带来稳定的销量。 从而带动整体社区店的销量。2010年 3月 — 5月中目标： 终端 全面展开终端促销 与李宁联合开展推广，策划某个主题，在大学和中学中同时开展这个主题的活动，吸引注意力。 提前做好网上和零售终端的造势。 如果不能在5月之前，在重点目标区域建立根据地，后面销量很难提升。2010年 6月 — 7月目标： 生活社区及周围的现代渠道 第19界世界杯开始。这个时候其他饮料厂家一定会把注意力放在大卖场和运动场所的争夺上，不会投入重兵打社区，健力宝可以比对手早一步规划跟社区的合作，出其不意。 超市、便利店等现代渠道的堆头、冷槽在这个时候是非常有限的，建议健力宝提前签下旺季这几个月甚至全年的堆头和冷槽，否则资源稀缺，晚了出高价也买不到了。 KA系统等现代通路开始贡献可观的销量，并成为销量主力之一。 以健力宝和李宁的渊源，谈成战略合作的可能性很大。两者共同策划一个主题，开展联合推广和体育营销，都不难，关键是怎样保证执行下去。 笔者感觉健力宝现在的很多想法并没有抓住饮料行业的本质。健力宝这两年的包装的确更时尚了，档次有所提升，但是离品牌形象的全面提升，还是有一段距离。特别是健力宝1984，这个产品的品牌定位从包装和名字就可以看出是自相矛盾的。笔者判断主要原因应该是一方面内部品牌经理等人才的缺乏，另一方面健力宝的广告服务公司也不是很了解饮料一线的实际运作。 笔者参加了前不久在三水举办的健力宝25周年纪念活动，流连于健力宝饮料总厂内，感概万千。25年弹指挥手间，转瞬即逝。李经纬、张海、祝维沙、李志达、吴福章、李文杰，或多或少都为健力宝贡献过自己的一份力量。笔者善意的相信，每个人当初的出发点都是为了健力宝发展的更好。 至于是非功过，还是留与后人评说吧。真诚希望健力宝在明年亚运营销大战中胜出，重振雄风。
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