饮料自有品牌在超市崛起-品牌推广--中国农资供销网

饮料自有品牌在超市崛起

时间：2009-12-29 10:25:12来源：作者：刘得

饮料自有品牌在超市崛起（饮料营销：四十一） 前言： 在每篇饮料文章前言中写点多余的废话（瞿秋白的《多余的话》，建议大家看看），已经成为了笔者的必修课。如果想不到有趣的话题，或者不能有感而发，我会等上几天，等待写废话的灵感出来。这次的废话是关于专注与聚焦。你有否见过在某一领域非常成功的人士，到了另外一个领域，就变得非常失败？有否见到他们为很小项目的决策都犹豫徘徊、痛苦不已？有否想过这些表象背后的原因是什么？我这十年来一直对专业化和多元化、定位与延伸，非常感兴趣，学习研究了大量的书籍、案例，自己也参与了一些企业的多元化决策和过程，想简单的抛砖引玉。当某个领域非常成功的经理人、企业家进入另外一个全新的领域时，特别是在没有弄清楚这个新行业的本质时，注定就踏上了一条崎岖之路。之前的经验、人脉、知识、管理方式、营销技巧、企业战略，到了新行业——特别是不相关的行业，几乎都不能照搬。但是，人往往是惯性的动物，之前的成功，会让这个人深深打上某种特定的思维和行为习惯。如果是继续在同样的行业，或者虽然是不同行业，但是在很多方面相似，比如管理、营销、运营，那么就算开始走点弯路，但是可以很快适应。可是，如果这些都不同，那么，对不起了，无论以前你多么成功，迎接你的都只有一个结果——彻底、无情、残酷的失败，而且是大败。失败是成功之母，换一个角度，成功更是失败的爸爸。毛泽东在经济上的失败，洽洽是因为他在军事、政治上太成功，已经被globrand.com神化，所有的人，包括刘少奇、周恩来、邓小平，以及数以亿计的老百姓，当然——还有毛泽东自己，都发自内心的认为毛泽东将会在经济上短期内也创造一个史无前例的三大战役似的大胜仗。但是，正如毛泽东自己在书中写过的一句话：客观规律是不以人的意志为转移的。很多人越是了解自己的专业领域，越是不了解其他领域，往往会放大对自己的优点，对本行业的难度的评价，从而轻视其他行业，低估进入一个新行业的难度，低估自己被光环所掩盖的缺点和不足。一个能写出《论持久战》，一个能带领全中国坚持抗日战争八年，一个能坚持三十年革命斗争并带领中国人民推翻三座大山的全球最优秀CEO之一,居然会提出三年超英、五年赶美这样严重违反客观经济规律的口号，导致大跃进的失败。在接下来的反思当中，一个被神化的人是不会犯错的，所以，反省出的结论是——党内的同志执行不力，整个党组织有问题，并最后导致了十年文革的发生。这也跟今天很多企业找原因时一样，问题都是下面的，都是执行力的问题。很少有老板会敢于承认问题是自己的，是战略不对。其中，专业化知识不足和个人被神化，是很关键一个原因。这样的案例，在商界更是可以举出很多。宗庆后与娃哈哈在宋都凉茶上的失败，柳传志与联想在互联网的失败，张瑞敏与海尔在电脑与手机的失败，李东生与TCL 国际化的失败，可口可乐在健康工房和茶研工坊上的失败。越是聪明的人，越是想挑战自己，就越是会进入新的行业和领域。认为自己笨的人，才会老老实实做好一个行业，甚至只是一个产品，十数年专注与聚焦某个很窄的领域，自然也就磨成了专家，收获了成功。我一直很怀疑特劳特和里斯，他们一直坚称自己是定位、品类、聚焦的战略专家。但是，他们却胆子非常大，好像每个行业的案子都敢接，每个行业的企业搞多元化和品牌延伸都要批评几句。365行，他们行行都研究过？定位的专家，自己能咨询多少个行业，有给自己聚焦否？如果定位专家都不给自己定位，岂不是以己之矛，攻己之盾？尽信专家，不如无专家。 正文： 当你作为消费者在超市中购物时，所买的各类品牌当中有超过1/4的产品是超市自己的品牌。在包装时尚、价格较贵的知名品牌和包装一般但是价格实惠的超市自有品牌之间，消费者会做出怎样的选择了？金融危机之下，超市自有品牌销量崛起所带来的挑战，使得各大制造商品牌将不得不认真考虑和迎战了。这几年来，根据笔者的观察，超市里饮料类的自有品牌也是越来越多了。 占有率提高 自有品牌只是被制造商看成是在整个全球市场里占有很小份额，没有多大前途的产品。可是随着金融危机的到来，现在已完全不同了。德国自有品牌的份额就从12%上升到34%。美国自有品牌的市场表现在过去10年里非常抢眼，在超市和大卖场里，占到了销售额的20%。根据AC尼尔森最近两年的调查显示，欧洲的零售商自有品牌占有率前三位分别是，瑞士45%，德国34%，英国28%。全球36个市场中，有三分之二的市场中自有品牌增长速度超过了生产商品牌，半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。在中国市场，特别是食品饮料类的超市自有品牌早就存在。金融危机之下，超市等零售商为了追求更多的利润，推出自有品牌产品的现象也愈演愈烈。就拿乐购为例，以前是康师傅集团下属企业，当时自有品牌集中在食品、饮料类。几年前乐购被英国最大的零售商TESCO收购，乐购自有品牌逐渐多了起来，小到一支笔和一次性水杯，大到粮油等都有了属于乐购的自有商标。家乐福几年前就已经宣布首批选择中国23个城市的46家分店率先推出自有品牌产品。家乐福从产品设计、原料采购、生产经销等环节全程控制。看上去零售商的自有品牌已经成为制造商最头疼的竞争对手了。当然，每个事物都会有其两面性，自有品牌也存在一定的局限性。 成败得失 1.自有品牌的优点首先，成本较低，有更多毛利可以做促销活动。自有品牌从生产厂家到顾客只经过了一个流通环节，渠道短平必然带来较大毛利空间。其次，利用超市后台收集的数据优势，分析出在哪个品类中是高速增长，哪些是在下滑。利用数据开发新品，这样更能适应消费需求。再则，零售商有供应商所没有的资源优势，新品上市时可以得到优先的货架和促销资源支持。最后，消费者面对质量相差无几，而价格却低很多的商品情况下，肯定会选择零售商自有品牌商品。久而久之，培养了消费者对零售商品牌的忠诚度。所以就有很多供应商品牌在面对零售商自有品牌时而吃了苦头。沃尔玛30％的销售额，50％以上的利润来自它的自有品牌。在中国，自有品牌最成功的当属屈臣氏了。屈臣氏的饮料，在广东地区的占有率非常不错，能排在前十名。在屈臣氏的连锁超市内，饮料货架基本都被自有品牌给“霸占”了绝大部分，连可口可乐等著名饮料都被“赶尽杀绝”了。对屈臣氏的自有品牌产品，外界褒贬不一，但笔者个人认为基本来说还是比较成功的。从屈臣氏的“地区销售排名报表”中显示，屈臣氏的自有品牌所占的比例一般在超过15%以上，如饮料、橄榄油、纸巾、润肤乳、面膜、化妆棉等都一直高居榜首，屈臣氏在进行自有品牌“买一送一”、“免费加量30%不加价”促销活动时，业绩更是突飞猛进。 2. 自有品牌的局限根据笔者对超市自由品牌的长期观察和研究，发现在消费者缺少忠诚度的品类，自有品牌只要包装漂亮，价格实惠，一般都能有稳定的销量。而且，缺少忠诚度的品类，竞争多半不是很激烈，也没有绝对霸主地位的超级品牌出现。比如，盐汽水，在上海、武汉卖的很好，但是没有形成品类的代表品牌，所以沃尔玛和好又多就推出自己的“惠宜”盐汽水，低价来瓜分市场。在广东，带果肉的椰汁饮料卖的很火，广州的胜佳超市就注册了一个新的品牌，价格低15%来展开竞争，从货架的情况判断，销量在持续上升。但是在可乐等竞争激烈、品牌忠诚度高的碳酸饮料品类，特别是有可口可乐、百事可乐等超级品牌出现时，超市的自由品牌就几乎无能为力了。沃尔玛自由品牌的可乐，从来没有在超市的这一品类领域中销量达到可口可乐的1/10，虽然它有比可口可乐更好的陈列位置，有比百事可乐更低的价格，而且在盲测中高达95%的消费者无法分辨出它和可口可乐的区别。 未来如何发展 国内零售企业发展自有品牌首先要转变观念，树立起“以顾客为中心”的理念。实施自有品牌战略中一个重要的环节是调查、整理、分析顾客对某类商品的需求特性的信息。在这个基础上开发出来的产品才能更受消费者欢迎。如果只是简单的模仿抄袭、低价格，这样的自由品牌恐怕生命周期会比较短。这一点上，屈臣氏的自有品牌是各大零售商应该好好学习的一个范例。自有品牌未来发展会更加多元化，品类更多。屈臣氏经营的自有品牌产品可谓包罗万象，横跨二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等25000种。自有品牌产品类别除了包括了化妆品类和个人护理用品类等，还有反映屈臣氏健康、美态和欢乐三大核心理念的果汁、蒸馏水和玩具等产品。最近几年，TESCO已经将自有品牌中的“标准”系列和“超值”系列引入中国，包括了服装、办公用品、食品等在内的2000多种商品。刚刚与万客隆完成品牌整合的乐天玛特，目前有lottemart和wiselect两大系列自有品牌，涉及600余个单品。按照公司计划，到2010年自有品牌单品将增加到1000个，2013年达到2000个。 如何应对挑战 制造商需要强化消费者的品牌意识。而对于某些消费者品牌意识非常强的商品，如电脑、家电、高档化妆品等，开发自有品牌的难度就很大，即使开发出来也很难得到消费者的认可。制造商需要在未来几年苦练内功，提高整合营销传播的能力，打造出自身产品在消费者心目中的品牌形象和定位。与零售商结成战略合作伙伴。零售商不可能无限的发展自有品牌。比如牛奶，笔者敢打赌不会有零售商敢用自由品牌来销售。制造商与零售商结成战略合作伙伴后，可以共享消费者的购买行为记录，分析其背后的购物消费心理，从而有针对性的开展营销推广。加强产品的创新。零售商的自有品牌大多采取跟随策略，很难有精力去对该产品进行创新。零售商能抢在可口可乐公司之前研发出无糖可乐、香草可乐？国内零售超市能够象娃哈哈一样推出营养快线这种创新饮料？虽然零售商会不断推出更多的自有品牌，但是大家要看到问题的实质，既不能坐视不管，也不能被吓得乱了方寸。只要制造商能认真研究消费者需求，不断结合市场实际进行产品创新，就不会失去消费者和失掉市场份额。