德鲁克曾说过：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。这句管理箴言被许多管理者熟知，但如何落到实处，践行这一管理理念，或许下面的文章会给你一些很好的提议。

　　这段时间想要努力地对“激励”有所突破性思考，然而却发现个很有趣的现象：德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解，可是管理书籍中谈到管理沟通，却很少谈激励，为什么德鲁克很少谈激励呢？德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。

　　一、工作是由人做的

　　工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。

　　再从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反而，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。

　　从社会维度而言，工作带来社会身份、地位，从而获得身份认同也是一个因素。我们经常问：“您在哪里工作？”对方回答中，自豪的说出工作单位、工作职责，尽管收入不高，却非常有自豪感、成就感。

　　从社群维度探讨，人需要归属感，在工作中获得友谊，与同事一起探讨、交流、学习，一起工作的过程本身成为一种享受，很多人喜欢工作，其实是喜欢工作的过程。当然，工作中产生权力，决定将工作重点放在哪里，决定放弃什么，开发什么，通过权力而获得某种满足感。

　　还有经济维度，工作带来收入，这份收入，对于企业而言是支出，然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。

　　许多人都知道这样一个故事：有位研究管理的老教授退休之后，买了一栋花园别墅，期望过上清净的晚年。入住后才发现，有群孩子每天在窗下玩耍，吵的他们不得安宁。老教授计上心来，出门与孩子们说：“你们每天在这里辛苦的玩耍，为了表扬这种行为，每天给每人10元钱，麻烦你们一定每天来玩。”

　　孩子们每天玩耍之外还有10元奖励，越玩越开心，10天过后，老教授愁眉苦脸地对孩子们说：“最近经济不景气，对不起，只能每人5元了，希望你们继续玩下去。”就这样，老教授隔三差五降低奖励金额，孩子们嘴上不说，但心中有所不满，直到一天，老教授居然每人只给1元钱，孩子们的愤怒彻底爆发了：“老教授太不像话了，怎么能这样对我们？我们这么辛苦的玩，居然只给我们一元，以后我们再也不来这里玩了！”

　　这个故事既有趣，同时又给我们带来很多思考和反思：当老教授把游戏与回报、收入关联时，原本孩子们在游戏中获得开心和快乐，最终却转移为辛苦的劳动，成了负激励的经典案例。

　　为什么大家对这个案例有特别深刻的体会？过去2-3年，我们有伙伴一起传播系统管理，也面临同样的现象，不知不觉发生转变，走到负激励的状态中。企业家激励员工时应该注意什么？如何提升激励的有效性呢？这个问题是我一直在思考的。

　　最近学习赫兹伯格“双因素理论”中，发现一个很有意思的问题：“在你过去的工作中，什么时候、什么阶段你的状态最好？举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情？”提出问题，不断检验时总结一个规律——当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候，通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素，却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。

　　回忆工作中何时让我有成就感？当工作中需要不断地创新，具有挑战性时；当有明确的权力和责任，知道能做什么决策时；当自我引导的同时，有上级的指导和反馈时；当找到解决问题的方案时；当被他人需要时，都会获得成就感。慢慢领悟，如果员工无法发挥优势，无法感受到工作带来的快乐，就无法获得成就感。我终于理解：成就感不能给予，只能获取。让员工有成就感，企业家需要认真做一系列管理动作，员工才能在工作中获得成就感。

　　二、从感悟到行动，如何实践？

　　1.慎重安排员工工作，让员工优势充分发挥

　　有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼，更好地完成工作任务。

　　我们常说：“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我，我很重要”，他们的成就感才是真正的成就感。带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转换成具体的工作：让员工适材适所，安排到适合的工作岗位，如果发挥不出优势，让员工留在原岗位，是对员工最大的伤害。

　　2.帮助员工排除工作障碍，提供支持与辅导

　　管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍，让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。

　　帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，产生工作成果是企业家非常重要的任务，我经常分享一个观念：最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？学会询问下属：“在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在您的工作中，希望我怎样协助您？”这是对下属最好的激励。

　　3.让员工了解情况

　　工作中员工何时最没有感觉？状态最不好？蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。

　　然而有些人可能问：“实战中，到底应该让员工了解哪些信息？难道所有的信息都要公开吗？”不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。

　　4.提供参与机会，培养员工拥有企业家视野

　　让员工知其然，知其所以然，才会有创造性，才会释放其想象力运用到工作中，而不是简单、听话、照着做。如何去做？培养员工的企业家精神：让他们看得到企业的现状，理解为什么做，企业如何创造客户，他们的工作意义何在，从而拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业，看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。

　　曾有人问：“让员工参与听起来似乎很简单，然而工作中为什么那么难做到？”猜测有几种情况：上司是个急性子，做事容易着急，缺乏耐心，很难真正的与对方有效沟通，鼓励对方说出自己的想法；上司信不过员工，认为他们不懂，站得高度不够，谈不出真知灼见；还有种情况，通过学习知道了，开始改变固有思维，然而知道不等于做到，实战中忘记了。种种原因，长此以往，员工产生挫败感，不愿动脑思考，丧失工作的激情。

　　管理不是控制，而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意。“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试！”这种信任的力量，往往能够激发人内在的责任感。关于激励这个话题值得分享的内容实在太多，期望通过以上的分享能够帮助读者拓宽视野，激励是企业家很重要的工作，绝不是简单的“你很棒”就够了，而是一个系统的工作。

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