平安重构综合金融后台 裁员微词难阻“二次集中”

　　21世纪经济报道 　　“压力确实很大。公司已经口头通知了，平深整合完成后，公司就要给我们下银行的任务，如考核存贷款和信用卡发卡量，算是提前打个预防针。”平安财险北京分公司高级业务经理王涛(化名)说。

　　一次大型会议上，记者偶遇王涛。他递上名片的同时说，这已是旧名片，新名片上他的职务是“综合金融高级经理”，语气中带着些许骄傲。

　　他说，不久前，分公司业管委员会按总公司下达的指标做过一次综合评定，整个北京分公司1000人左右的业务员中，能获得此称号的不足200人。

　　平安寿险总公司人士透露，为了真正实现综合金融，平安内部正在进行一个被称为“综合金融大后台”的项目，俗称“二次整合”，是继2008年平安后援中心正式启用，将部分基础性业务模块进行集中整合后，公司再次启动的第二轮业务集中与共享。

　　从最初的寿险公司团险部成功实现综合开拓获得灵感后，无论对内还是对外，综合金融已成为平安的一面旗帜。虽然市场关于“大象能否跳舞”的争议不断，但平安始终以誓不回头之势，朝着“大金融”方向挺进。

　　银、保文化之役

　　平安集团内部，同样是面对综合金融的深入，银行信贷员和保险公司业务员的反应截然不同。

　　百货吸百客。

　　“以前我的客户想要信托计划、买基金、买健康险，我没办法提供给他，有了综合金融就不一样了，我现在就像开了个金融超市，客户要什么金融产品我基本上都能提供给他，那么我的客户就跑不了了。”在王涛看来，综合金融是好事情，除了能够增加客户的忠诚度外，还能提高自己的收入，而20%的综合金融销售资格，在公司内部也算是一个稀缺资源。

　　他说，平安内部实行交叉销售已好几年，过去叫综合开拓，今年起建立了“综合金融部”(寿险公司较早)，“财寿证投”各专业公司都会派驻各自的“专员”，协助产险业务员和寿险营销员做业务、做服务，提供技术支持。

　　但之前，业务员进行综合开拓只有奖励没有任务，从今年起，公司开始对综合金融的业绩进行考核。

　　例如一个合格的产险业务员，一年要完成至少60万-100万元的标准保费任务，按保额计算，标的大概在几十亿。

　　“公司对销售养老险和健康险，没有严格要求必须出多少单，但按业务员级别的不同规定了实际拜访客户的数量，每周要交计划、报总结，有时还有主管随访，就是要保证真实的约访量。有了这个做基础，第二年或多或少都会出单。”王涛说，信托也有任务。

　　像王涛这样能留存十几年的业务员，平安产险北京分公司有近200人，与1000人左右团队相比，基本符合“二八原则”，20%人创造公司80%业务。因此综合金融大环境下，这部分人的生存压力相对较小，其中一部分还会因此获得更高的收入。

　　而另外40%-50%的中间体，在司时间4-5年，也可维持。只有最底层30%左右的业务员，压力会非常大，平时完成主业都难，更不用说综合金融任务。“事实上，他们也很难获得(做)综合金融(业务)的资格。”王涛称。

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