品牌传播媒体大致有：电视、电台、杂志、 报纸、户外、路牌、灯箱、车体、商场POP、条幅、吊旗、彩帜……
在何种媒体投放、在何处投放都必须精心的策划，犹如一个战役军队的兵力火力的配置在每一个阶段、每一个方面、每一个点都必须精心设计，这样才能充分发挥整合的优势，达到海、陆、空全面系统立体的作战效果。如电视媒体是中央台还是地方台？是中央一套还是其他套？一套的黄金时段还是其他段位？报纸必须考虑什么样的报纸？政治性强的还是专业性强的？晚报还是日报？报纸的版面一版还是其他版？版面上的位置报眼还是报花或报栏？这些牵扯到受众的层次及其企业所要向公众诉求的目标。既要考虑到品牌产品已到了怎样一个阶段，是导入期、成长期，还是成熟期、衰退期？考虑到企业的经济实力，以及攻占市场的战略手段，是全面推进还是迂回包抄？声东击西还是各个击破？以及消费者的认同性、熟知度、美誉度，只有全面、系统、有步骤的布置媒体的投放计划才能有的放矢，发挥媒体的综合“价值效益”，同时还必须软、硬性广告宣传的有机结合。因为硬性广告如户外、路牌、电视等由于时间、画面的限制，不可能搭载很多内容，因此必须以具有影响力、震撼性的软性策划来延伸它的内涵，为之注入企业的理念、品牌的灵魂、产品的个性，这样才能使之张扬出更恢宏的效力。比如波司登98年之后的广告投入，在加大对电视、路牌媒体广告投放力度的同时，相继策划了波司登登上世界最高峰、营造泰山世纪景观、人与自然更和谐等具有影响力、震撼力的活动，这样人们每当看到电视、路牌上出现的波司登时自然会联想起它的丰富内涵：挑战世界第一的宏大气魄以及为绿色环保公益事业作出贡献的奉献精神，软性与硬性广告达到完美的融合，交相辉映，形成立体的合力，将波司登推向“登峰造极”。
而另一个例子是哈尔滨制药六厂，虽然在电视上也做了很大的广告投入，可谓铺天盖地的地毯式轰炸，但“巩俐阿姨”事件，却使之声誉一下子降至最低，一个品牌不去做公益事业反而捏造虚假的广告，这对消费者是怎样的一个欺骗？所以尽管硬性广告的投入很大，但收到的效果却正好相反。在遭受了这次沉重的打击之后，哈尔滨制药六厂也开始转变广告策略，在2001年制作一些公益广告投放，以期挽回因“巩俐阿姨”事件所带来的尴尬，而重振雄风。
（二）尖峰传播诠释
如果一个品牌，想形成强大的势能，摧枯拉朽，凝聚成一股势不可挡的飓风，形成对消费者市场的导向力、对竞争品牌的强大压制力、震慑力，使之成为全国品牌关注焦点，就必须选择“尖峰传播”，抢占制高点。一个企业如有重大上市融资计划，或重大市场重点扩张，或新品上市。或者在技术资金门槛较低的行业，想以高筑品牌壁垒，阻绝竞争对手进入与挑战，或一些在行业处于绝对优势，要巩固地位，将其他品牌远远甩于后面，或在行业中第一名与第二名差距不大，且第一名高峰已达，第二名实力基础较强，要冲击行业第一名，这些都必须考虑尖峰传播手段。
尖峰传播，是指具有最高最强的收视力、涵盖力、到达力、公信度、依赖度的媒体及“焦点”策划，而且是“最稀缺”、“唯一”、“第一次”，如中央一套《新闻联播》的至高无上、《春节联欢晚会》的万众瞩目、《焦点访谈》的权威无比以及一些具有“制高点”首创性、“焦点”、“热点”重大活动策划。
“波司登”在广告媒体选择上就选用这种策略，如中央台黄金段报纸传播头版头条或重要时间如元旦报眼，路牌广告的“城市”制高点车站，重大建筑物。选择“尖峰传播”还突出的表现在精心策划“抢点制高点”的活动。如挑战珠峰、南极、北极以及中国五岳之尊泰山的品牌，抢占“最高、最远、最辉煌”，
（三）尖峰传播必须注重“天时、地利、人和”
尖峰传播威力大，但必须审时度势，适时适量适地适人，不能随心所欲，否则可能达不到预期目标而会使企业陷入“元气大伤”，***杀伤力强，但假如一个国家不顾财力，大量研制，用于战争，必定会国力大伤。
山东秦池酒厂，曾创下3.2亿中央电视台标王纪录，然而辉煌仅瞬息。他们曾自吹向中央台开进一辆桑塔那，开出一辆奥迪，可结果却是开进一辆桑塔那，开出一辆奥拓。
最后，声息全无。
原因何在？
强大的宣传攻势，尽管可以使你一夜成名，但如果你不注重企业自身素质锤炼，如管理、质量、科技、产品开发等，最终也只能虎头蛇尾。
尖峰传播尤如大炮、***、飞机部队，而管理、质量、科技等是地面步兵，两者要紧密配合，只有强大的炮兵空军，没有强大的地面部队，同样不能战胜强敌。
尖峰传播不可密度太大，否则只能造成浪费，我们坐火车就有那种体验，铁路旁一排白杨树，在火车迅速穿行中，本来间隙很大的树杆，在视觉中则密度很大，这可充分运用在广告的密度安排上。巧妙地留出间隙，在视觉上并没有损失，反而能节约一笔资金。
秦池一连几年标王，是否造成巨大的浪费？
秦池之后，前仆后继的是爱多VCD，结果是前继后仆。
在中国VCD市场，最靓丽的当数爱多。这是一家依靠80万元起家、创办于1995年8月的公司，却在1996年以8000多万元拿下中央电视台广告电子标板第一块，从而走进了人们的视野。1997年爱多更以2.1亿元夺得标王，在央视演绎了香港影星成龙“真功夫”与李连杰“好功夫”的经典型“中国功夫”战。“中国功夫”替爱多打下了一片天地，VCD的产量从1996年的5万台，跃升到1997年的150万台，爱多成为中国VCD市场最响亮的品牌。
经过3年高速发展的爱多，企业规模大了，产品品牌响了，市场份额高了。如此辉煌的业绩，表明爱多已经登上了原质点的最高境界。它需要跃上新质点，并实现在新质点上的飞跃。然而，正欲向新质点跃进的爱多，却爆发了前所未有的“危机”。事实上，出现“危机”的并非爱多，还有三株、巨人、飞龙、太阳神……尽管“危机”爆发的方式并不相同，但所拥有的历史背景却有惊人的相依之处。
他们都陷入一个误区：名牌是广告打出来的，只要肯出高价做广告，就能创造出拥有较大市场份额的名牌。在很长一段时期，中国消费市场的现实是：在商品短缺时，有产品就有市场；在产品逐渐丰富，有广告就有市场。正是基于这样的认识，爱多、三株、巨人……相当的民营品牌，都不惜投入巨资，从中央电视台到街头小报，进行了全方位、立体式、密集型的广告轰炸，伴随着广告的是品牌知名度的迅速提升和企业规模的急剧膨胀，从而形成了这样一个思维定势：名牌不是“创”出来的，而是广告“打”出来的。然而这一切，在进入买方市场后，一下子就失灵了。试想一个名牌的诞生真能以如此简单的方式，在较短的时间内实现，这样的品牌能叫名牌吗？
纵观进入中国市场的外国企业，都是规模很大的跨国公司，而快速的发展确实能够消化企业发展中的一些矛盾和风险。“造大船”、“快膨胀”成为新兴品牌共同的选择，如巨人盘算的“1995年10亿元，1996年50亿元，1997年1000亿元。”三株设定的发展速度是“1996年2000%，1997年200%，1998年100%，1999年50%。”到本世纪末“完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。”事实上这些目标没有经过科学的论证，没有必要的组织保证，也没有强大的产品支持，显得苍白无力。往往是目标越大风险越大，目标越高跌得越惨。
而他们注重了尖峰传播创造，但忽略了对市场细分、目标市场、市场容量、用户需求、竞争对手、消费模式、产品定位、技术趋势、市场潜力等至关重要的经营指标。
表现出：
盲动性、理想性---对一些决策不是借助科学，而纯粹靠感情冲动，不假思索。在上海的一次会议上，胡志标谈超级VCD的市场容量时，竟宣称几个月内就达500万台。只在一夜之间，史玉柱就将巨人大厦“建”至70层。对市场的残酷性缺乏清醒认识和心理准备。如巨人的“三个三分之一”巨人大厦方案，爱多的“上下游借资”策略，都过于理想化、浪漫化。
二是欲望性、浮躁性---迷恋地寻找短期爆发的机会，企求一夜成名，震惊全球。尤其是在高速发展时，都雄心勃勃，发出“在10年乃至20年内跻身世界500强”的豪言，以至盲目追求速度，片面扩大规模，惟规模论英雄。企业总处于急躁、惊恐、狂热的不平衡心态之中，不能以平静的心态参与无休止的市场竞争。
三是崇拜性---一方面是崇拜自己，“过份强地自信总裁个人的智慧”，大搞一言堂，听不进也听不到不同的声音，在巨人、在三株、在爱多，全都个人说了算数，董事会、监事会都只是摆饰而已；另一方面崇拜成功经验，飞龙、三株、爱多等都将初期“成功模式”作为“一个万能的标准模式”错误地“大面积推广”或永远不变地打到底。
这或许就是一些昨日曾经辉煌，今日却黯然失色，步入绝境的根源所在。因此运用尖峰传播抢占制高点必须审时度势，恰如其分。
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