商战，如何运筹帷幄决胜天下-战略策划--中国农资供销网

商战，如何运筹帷幄决胜天下

时间：2009-06-15 13:00:16来源：[标签:出处]作者：李玟

商场如战场，竞争激烈，瞬息万变。
一踏入市场经济，竞争便不可避免。
竞争，不仅仅是与对手竞争，更是同自己竞争，同时代竞争。
战役尚未开始，将军们便要运筹帷幄，谋划战略，尔后提剑荡涤江湖，平定天下。商战也同样如此，须先行策划，制定具体竞争策略，而后踏足市场的惊涛骇浪。

　　·审视自身实力
市场竞争，就是实力的竞争。实力并不仅仅指企业的财力物力。实力就是企业参加市场竞争所拥有的优势。企业在参与市场竞争之前，首先要审视自身的实力，认清自己的优势所在。这样才能正确选择制订与自己相适应的正确有效的竞争战略。
审视自身的实力，可从以下几个方面入手：
（一）产品
产品是企业赖以生存和发展的基础，是企业参与市场竞争的根本。在进入市场之前，必须对自己的产品有个全面的了解。包括产品满足目标市场需求的程度，产品所处的生命周期阶段，产品组合的广度、深度和关联度、产品所拥有的专利情况，产品革新换代的能力，品牌的知名度、美誉度，企业可提供的产品服务的种类、方式、质量及顾客满意度等。
（二）企业管理
企业的组织结构模式，企业控制系统的效率，企业决策系统的动作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象和声誉等。
（三）营销公关
营销公关网络的健全，营销公关人员的素质、营销公关的战略制定，公关目标优化，公关手段完善，营销公关责任明确，与媒介的关系，与中间商的关系对环境问题的认识和措施等。
（四）目标市场
企业所确定的目标市场容量、获利水平，企业的市场调研能力、市场开拓能力、捕捉市场机会的机制和能力，目标市场的需求特征、消费心理和消费习惯，企业的市场定位，企业对营销活动的计划、管理及控制能力等。

　　·争夺战略制高点
善奕者，谋势；不善奕者，谋子。桌面上的模拟战争如此，真炮真枪的战争也同样如此，两军对垒，首要的是争夺战略制高点。营销策划也与此是一个道理。所谓争夺战略制高点，就是要求策划人在进行营销策划时，让思维超越时间、空间的限制，把目光放远一点，立足点站得高一点，观念新一些。一旦夺得战略制高点，就可俯瞰全局，驾驭和控制局面的发展，甚至可以不战而屈人之兵。
我们来分析一下上海保龄球业的荣衰，我们就能深刻地领悟战略制高点的重要性。
1993年，东亚运动会的保龄球比赛，使上海人爱上了保龄球运动。保龄球馆由于利厚而如雨后春笋般迅猛发展起来。1994年至1996年短短两三年间，球道数剧增到1600根，有的保龄球馆日营业额高达8万元，这时的保龄球馆主们只是看到这一个新兴的集体育与娱乐为一体的行业有利可图，而没有从战略的高度去审视保龄球业的兴起与发展。在这一场混战中，馆主们都是在“谋子”，而没有一人“谋势”。看到保龄球业如此有利可图，又有更多的人挤了进去，到1998年上半年，上海已有158家保龄球馆，2200根球道。实际上，保龄球业刚开始迅猛发展时，就已潜伏着危机。厚利的诱惑、投机的盲目使得投资者看不到潜在的危机。人们并不知道市场在哪里，也不知道如何去创造市场，只是仓促地上马，低水平地竞争，结果很快整个行业都陷入了危机，大部分保龄球馆都难逃关门的厄运，尚存的也在苦苦支撑。

我们下面再对“农夫山泉”所挑起的纯净水与天然水之争进行剖析。
“同学们！你们知道明天是什么日子吗？”
“世——界——环——境——日！”
“21世纪争夺的是什么？”
“水！”一群孩子调声回答。
这是2000年6月4日发生在成都的一幕，由农夫山泉组织的“争当小科学家”活动正式拉开序幕。在预先演练好的欢快的对答声中，天真无邪的小朋友并不知道，他客观上已处在一场全国范围的“水”战之中。
首先来分析一下这场纯净水与天然水之战的背景：
国内饮用水市场，农夫山泉排名第三，与排名第一、第二的娃哈哈和乐百氏成为三国鼎立之势，但在1999年至2000年，娃哈哈和乐百氏均已和法国达能合资，局面已从三国鼎立演变为二对一。据说法国达能也表示要与农夫山泉接触，但均被农夫山泉婉拒。农夫山泉认为，即使真的与法国达能合资，他们肯定会将纯净水作为主要产品，如此，占主导地位的仍将是娃哈哈、乐百氏，天然水只能是附属产品，到那时，国内饮用水市场将被纯净水垄断，农夫山泉只能跟在娃哈哈和乐百氏后面亦步亦趋。从另一方面讲，农夫山泉既然放弃合资之路，那么，合资后的娃哈哈和乐百氏在资金、技术、管理上得到的巨大支持将对农夫山泉形成无法抗拒的巨大压力。在这样的背景下，如果仍然拼市场份额，其结果不言而哈，如果舍弃纯净水市场，倚仗战略制高点之一千岛湖的天然水资源，集中全力进军天然水市场，争夺国内天然水第一把交椅，无疑是明智的选择。如何实现这一重大的战略转移，并借机一举占领战略制高点，农夫山泉进行了精心的策划。他们首先抓住纯净水的软肋。纯净水的软肋就在“纯净”上面。早在1997年5月，中国预防学会主办了一场“净水与健康”研讨会，会上有专家指出，再过10年，喝纯净水长大的青年或许都会感到力乏或提前患上心血管等老年性疾病。同年8月15日，上海的《青年报》以大量篇幅刊发了一篇题为“常喝纯水危害一代人健康”的文章，旋即被广泛转载。两个月之后，上海获特满蒸馏水有限公司主办了另一个研讨会，会后，《文汇报》以半个版的篇幅刊发了题为“纯水讨回了公道”的文章，文中称，与会专家一致认为，人体主要营养主要来源于食品，喝纯水对人无害。至此，有关纯水的争论暂告一段落，没有争出是非高低。农夫山泉抓住纯净水纯净得连人体需要的微量元素也没有的软肋，起到了一石三鸟的作用：一是重创竞争对手——纯净水；二是借以反衬出天然水的优势所在；三是由此树立关心消费者利益的品牌形象。此外，农夫山泉选择4月24日世界环境日，以记者招待会的形式向媒体宣布停止生产纯净水，只生产天然水，也是极具深意的。
经过第一步的策划，农夫山泉一举占领了几个制高点——凭借千岛湖的天然水资源，站在维护消费者利益的立场上，借助于一个有争议的营养学知识，进行了新闻策划，调动了新闻媒体为自己的战略转移，为自己关心消费者利益的品牌形象，为自己新产品的特色进行了一系列裂变式的免费宣传，形成了轰动效应。更为重要的是，在重创了竞争对手——纯净水，以崭新的形象挺进天然水市场的同时，为下一步的策划埋下伏笔。
试想，农夫山泉针对的是纯净水，所有纯净水厂家包括娃哈哈和乐百氏会甘心受辱吗？他们进行了激烈的争辩，甚至提出诉诸法律。其实，这也是农夫山泉策划中的一部分。饮用纯净水一直是一个有争议的话题，有专家比喻，这好比是吃苹果削皮不削皮的问题，果皮中富含维生素，但也有残留农药，二者不能分开。而天然水恰恰既无污染又含有微量元素，只要打响了知名度，其市场扩张的势头恐怕是谁也无法阻挡的。纯净水厂商们采取的激烈反击，甚至诉诸法律的行动，进一步把农夫山泉和纯净水区别开来，反而重塑了天然水的产品特色，并极大地提高了天然水的知名度，这恰恰是农夫山泉的策划中所预期的结果。农夫山泉精心策划的这一连环计谋，让人领略到了东方智慧的魅力。
剖析农夫山泉的这一策划，可以归纳出如下特点：
１、在战略上面对乐百氏和娃哈哈与达能的合资，毅然退出纯净水市场，巧妙地战略退却和战术进攻结合起来，化被动的防守为主动的进攻，夺得先机，占据战略制高点，做到了以退为进，以攻为守。
２、讲究全局的配合与协调，先是根据浙江大学的“水与生命”的实验结果，单方面向媒体宣布自己的选择，并在中央电视台黄金时段播放自己宣布停止生产纯净水的广告，继而在电视上播出新的广告片，诉求自己的产品特色，还同时兴建设备先进的水厂……一切都精心设置，浑然一体。
３、引起了媒体和公众的关注，借助新闻之势，产生了冲击力强、波及面广的轰动效应。
农夫山泉的这一策划，因为立足点站的高，构思极其巧妙，因而让竞争对手无法进行有效的抵御。纯净水厂商甚至提出要诉诸法律，但农夫山泉早有预料，他们称，在广告中没有特指哪一家纯净水品牌，这样，很难被抓住把柄，即使被告上法庭，输了官司，农夫山泉也自有所得，因为将有更多的人知道它含有微量元素而不同于纯净水。如果纯净水厂商不去中农夫山泉的计，甘处下风，转而放弃纯净水，也去开发天然水或别的什么水，但农夫山泉早已抢先一步站稳脚跟了后来者只能分一杯残羮。
农夫山泉的这一策划，由于占得了战略制高点，因而能够着着领先，处处得意。
曾获“中国十大著名策划案”称号的“波司登挑战世界最高峰”更是“抢占制高点”的经典策划（详见附录）。
索尼在美国的一次营销战役，也是抢占战略制高点而赢得市场的典范。
在70年代中期，索尼在美国市场上是人所不知的杂牌货，在寄售商店出售，苦于无人问津，终日蒙尘垢面。卯木肇来到美国芝加哥，担任索尼国外部部长，面对其产品不被欢迎的状况，苦无良策。苦思冥想中，卯木肇想到了牧童牵“带头牛”带领牛群的现象。心有灵犀一点通，卯术肇受到了启发，决定放弃零散阵地，抢占制高点。经过调研发现，芝加哥最大的、最具影响力的电器销售商是马希利尔公司，于是，这家公司成为攻击目标。要说服马希利尔公司经营索尼产品是一件困难的事。卯木肇四次求见该公司经理，前三次均被各种理由婉拒，第四次总算见着了面，该经理劈头第一句就是：“我们不卖Sony的产品。”接着对Sony的产品形象大发议论。后来两人多次见面，卯木肇均未能如愿。但卯木肇并未灰心，他召集手下三十多位员工，规定每人每天拨五次电话，向马希利尔询购索尼彩电。由于求购电话不断，马希利尔的职员被弄晕头转向，甚至将索尼列入了待交货名单。卯木肇再次求见经理，经理竟大发雷霆。卯木肇待其心平气和之后列举了索尼彩电的优点，是日本国内最畅销彩电之一他说：“我三番五次求见，既是为本公司利益着想，也对贵公司利益有所考虑”。他保证索尼彩电一定能为马希利尔公司带来丰厚的利润，并就此问题作出合理解释。这一番缓急相间的猛攻收到成效，经理被说服了，同意代销两台彩电试试，如果一周内卖不出去，则不再考虑销售索尼彩电，卯木肇当即接受了这一条件。能不能在这家最大的电器销售商那儿站稳脚跟，关系到整个索尼彩电在美国市场营销战役的实施。卯木肇不敢怠慢，他当即派两名干练的年轻推销员送两台彩电售出，讲清楚这一销售的意义，并交待他们与马希利尔公司店员并肩推销，搞好关系。当天下午4点，两名年轻人回来了，汇报说两台彩电已经售出，马希利尔公司又订购了两台，初战告捷。
这次初战的意义，不仅在于获得了一个销售点，而且在于掌握了一个战略制高点。
索尼彩电挤进了芝加哥市影响最大的商店，时值美国彩电销售旺季，经过一个圣诞节，一个月中，七百余台彩电脱手，索尼和马希利尔都获厚利。马希利尔经理一反常态，亲自登门拜访卯木肇，并将索尼彩电列为该公司当年主销产品，斥巨资大做广告。至此，这个战略制高点巩固了。索尼彩电被马希利尔公司承认，立刻引起芝加哥市的连锁反应。该地市百余家商店纷纷要求经销索尼彩电。美国市场自此为索尼打开了大门。
从以上几个案例我们可以看出，占领战略制高点，无论是对于一场营销战役，还是对于一个行业的战略变化，都起着至关重要的作用。

　　·智力资源的开拓
知识经济是与农业经济、工业经济相对应的一个概念，知识经济也就是以知识为基础的经济。它主要依赖于知识的生产、分配和使用、依赖于科学和教育的发展，依赖于脑力劳动，因而知识经济实质上是智力经济。知识经济的资源主要表现为知识、智力资源，它以无形资产的形式存在，是知识经济时代资源配置中的第一要素。相比较而言，在知识经济时代，自然资源的作用已退居第二位，而人的知识、智慧和智力资源居第一位，成为推动经济发展、提高企业竞争力的关键因素。
从这个高度来看，如何开拓智力资源，已成为企业在市场竞争中能否取胜的关键筹码。
现在微软公司的市场价值大于美国三大汽车公司之和，但微软值钱的不是固定资产，而是其软件产品中所包含的知识、创新力和领先的技术。
现在，一个指甲大小的芯片可以储存两年《人民日报》的信息，一张盘可以储存一部大百科全书的内容。1997年美国“探路者”号在火星收集的信息是21年发身“海盗”号的5倍，成本却只有后者的五分之一不到。这些就是大力开拓智力资源的结果。
智力的载体是人，智力资源的开拓从根本上来说是人才的开拓。有一个经典的故事，说明了在知识经济的今天，人的因素、智力的因素在生产和经济中所起的作用——
美国福特公司一一台大型电机发生故障，出现异常杂音，会诊3个月无结果后，请来了德国机电专家斯坦门茨。经过研究计算之后，斯坦门茨用粉笔在电机上画了一条线说：“打开电机，把画线处的线圈减少到16圈”，结果，这台大型电机很恢复正常运行。福特公司询问要付多少酬金，斯坦门茨开价一万美元。有人说他勒索，斯坦门茨笑笑，提笔在付款单据上作了说明：“画一条钱——1美元；知道在什么地方画线——9999美元。”
智力资源开拓的一个基本理念，是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待。如美国摩托罗拉公司采取了帮助员工在工作中不断改进规程、装置、成本和产量的策略。公司鼓励员工在每天工作中不断发现问题，解决问题，并参加相应的学习小组；公司对具有创新精神的员工都有特别的奖励和提升。员工的创新精神对增强摩托罗拉公司在市场中的竞争力起到了十分重要的作用。
日本在通才教育方面的作法也十分具有代表性。从70年代起，日本人就提出“培养理想的世界上通用的日本人”的口号，强调没有综合化，就不会产生伟大的文化和伟大的人物。到1985年，他们筹备并实施培养“四合一”人才计划。所谓“四合一”人才，就是指能够赤胆忠心报效国家，具有健康体魄，集科技、文学、经贸、外语于一身，既有科学技术内涵，又有文学艺术气质，既有经贸才干，又有外语翻译本领。为了宣传培养“四合一”人才的意义，日本内阁颁布了一份又一份文件，其中一份文件这样写道：“君不见当前世界潮流之趋势，由于制约综合国力的主导力量在于文化、科技、经济、军事的总和值，因此必须提高生产这种总和值基础——人才的全面总体素质。由此下大功夫，花大力气，不拘一格地造就全新力量的‘四合一人才’。以此作为‘立国、立民、立家、立世、立新’依据，从而深扎现在及将来的根基，以求发展当今，赢得未来。
但是，在我国，智力资源的开拓，还没有被提到应有的战略高度。美国未来学院院长扬·莫里森有一次同北京大学副校长陈章良教授谈到智力资源和资本问题时，陈章良教授无奈地告诉他，目前95％在欧美名牌大学留学的北大学生毕业后都留在美国和欧洲。陈章良教授不无感叹地说：我们最宝贵的资源在流失，而报纸上却在为引进多少外资而沾沾自喜。事实上，中国需要资本，但更需要智力资源。没有高素质的人才，再多的资产，也会渐渐消失殆尽。
在我国的企业界，许多厂长经理在搞活企业时，只知道去“盘活”企业的资产，而不懂得如何去“盘活”企业最宝贵的资源——人才。
百龙总裁孙寅贵对自己用人方面的反省十分耐人寻味。
“‘百龙’的主要产品是人！”
这是当年孙寅贵经常挂在嘴上的一句话，有时还加上这么一个精彩的注释：“企业要想长足发展，必须具备三个条件：第一是人，第二是人，第三还是人！”但是，在那个时代，企业家们常常挂在嘴边的尊重人才的口号，在大多数情况下只是停留在口头禅的状态，甚至沦为企业或是企业家对自己进行现代包装的一个不可缺少的装饰物。“百龙”就是这样做的，而且因此毁掉了一代“百龙”人。
孙寅贵总结了“百龙”在人才使用上的三大失误：
一是人才流动过频，人才队伍缺乏基本的稳定性。招得多从另一个侧面也说明走得多，人才的大进大出犹如病输血，上面拼命输，下面拼命流，虽然维持暂时的生命，却也造成企业元气的流失，无法在企业内部形成强有力的凝聚力、战斗力。二是人才策略的急功近利式。孙寅贵在高谈“‘百龙’最主要的产品是人”的同时，却在私下告诫“百龙”的部门经理们：“‘百龙’是生产部门，不是培训部，要招来一个顶用一个，切不能培训一个跑掉一个。”这种思路使“百龙”在人才培训和人才培养方面投入甚少。员工在一种不稳定的状态下既缺乏对企业价值观的认同，也缺乏忠诚，而仅仅成为来无踪去无影的散兵游勇。三是过分注重市场人才队伍的建设而忽略其他，造成人才比例失衡，人才结构单一。“百龙”作为一家以市场为第一要素的民营企业，其人才取向必然也会向市场专门化倾斜，这本无可厚非，但公关部门人员占企业总人数的70%的事实又显得过了头。在“百龙”，琢磨市场的人多，琢磨新闻界的人多，搞广告的人多，搞关系的人多，剩下的人便屈指可数了。而懂科技、会管理的人才则少而又少。结果市场越圈越大，而产品无技术进步，管理又跟不上，就象一条腿过长，一条腿过短，最终因“地不平”而跌跤。
尽管在人才战略上做得失败，但当年先于矿泉壶而声名大振的却恰恰是“百龙”的“用人之道”以及“百龙”“对人才的渴望”。其实，“百龙”在人才方面犯的最大的错误不是对人才认识不清，而是把人才当作市场来做，把本应纯洁、严肃的人才招聘会当作企业促销和产品促销的公关手段来操作。这种倾向其实从第一次“我公司名气不大，却是立志谋事者的家”的招聘广告开始已有所流露，到了1993年精心策划并推出的“‘百龙’有奖放飞金钥匙”活动达到了极致。这次活动如果单就事件的影响来说，的确可称得上公关术的经典，造势的成功之作。没有哪一个企业的人才招聘活动能够发出那么大的响动。活动之后，“百龙”的知名度迅速窜升，因“尊重人才”而形成的舆论美誉度破土而出，其价值不亚于卖出了几千只矿泉壶。“‘百龙’有奖放飞金钥匙”活动的出台到底是出于招聘人才的目的，还是出于宣传企业的商业目的？其实两者都有，但更侧重的是后者。现在回头再看一看那次轰动京城的“‘百龙’放飞金钥匙”活动的全过程，仍不乏可圈可点之处，但更多的是遗憾和沉思——
当时，百龙的老总孙寅贵准备花十多万元买断一块大型广告牌用来扩大“百龙”的知名度，想来想去就把宣传点定在了“人才”上，并就此拟定了广告词：“百龙”的主要产品是人，“百龙”人事部的大门永远向人才敞开。其创意图案为一把象征打开“百龙”人事部大门的金钥匙。这实际上是一个声东击西、虚张声势的迂回思路，表面上看高尚而脱俗，实际上却是为了造“百龙”的影响进而促销矿泉壶。后来，设广告牌的想法被孙总自己否定了，因为他觉得花二十多万元只立一块牌子毕竟影响有限，便转而策划了一桌能够吊起社会各界胃口的公关大餐，而依然以“人才”作为餐中主菜。于是，一场经过精心包装的大规模人才招聘会出笼了。其实，招聘会只是载体，活动的轰动效应才是百龙想要的，而制造轰动的工作只能由新闻界来完成。为此，百龙精心设计了四个足以引起媒介兴趣的新闻点，因为他们知道那些“老记”们也时常会为抓不着好新闻而发愁。第一个新闻点是企业独立召开大规模人才招聘会不仅在京城尚无先例，而且契合当时“尊重科技、尊重人才”的舆论环境；二是用氢气球放飞象征打开“百龙”人事部大门的金钥匙模型，寓意是从此人事部不再锁门；三是拾到者可获两千元人民币奖励及一件“百龙”产品，同时还可得到一份在“百龙”的相应工作，此举不仅可吸引大批观众到场、而且给新闻界的追踪报道留下伏笔；四是活动拟在北京天安门广场举行，影响大而深远。后来由于场地未获批准，改在北京展览馆举行。为使该活动尽人皆知，百龙决定在北京多家发行量大的报纸媒体上各刊出一个通栏广告，又在北京电视台以每天五遍的数量连播了四天十五秒的电视广告，直至活动开始前一天。事先如此周密的操作，与其说是对“才”的渴望，不如说是对“财”的憧憬。1993年2月21日，星期天，天公不作美，一早北京便刮起八级寒风，但宽阔的北京展览馆广场依然人头攒动，三万余人如期而至，与大型展销会的爆棚场面颇有几分相似。写有“‘百龙’的主要产品是人”的大型条幅在狂风中东摇西荡，更成为万众瞩目的中心，上午10时许，随着孙寅贵总裁的一声指令，系有“百龙”“金钥匙”的巨大彩色气球腾空而起，在三万多人企盼的目光中向东南方向飘移，十多分钟后消失。
“百龙”在这次阵容强大的人才招聘会上一举收获人才登记表近万张，表明通过这次有周密策划的公关活动，“百龙”的公众形象已有突飞猛进般的完善，作为一家年轻的企业，“百龙”对社会人才已具有异乎寻常的吸引力。
这算得上一次事半功倍的高级公关，其收获是不仅仅招到了人，更重要的是扬出了名。这次活动再清楚不过地表达了孙寅贵头脑中的“人才观”和“公关观”各自所占的位置。后者是永恒的主体，前者沦为陪衬；后者造诣颇深，前者流于肤浅；后者被视为“百龙”发展的必要手段，而前者充其量只能算作次要手段。
静观百龙集团的兴衰史，细细咀嚼总裁孙寅贵对用人之道的深刻反省，我们可以得出这么一个结论：最好的东西凑在一起并不一定就能达到最好的效果，只拥有优秀的人才个体并不能说明问题，只有用成熟的企业理念、管理方式和培训制度使企业人才结构科学化、合理化，人尽其才并构成一个有机的整体，才称得上是善待人才。

　　·柔性竞争
市场竞争激烈无比，竞争策略层出不穷。竞争中充满了强力、张力、刚力、实力、外力、内力，甚至还可见权力、蛮力、暴力。企业在竞争中无所畏惧、奋力拼搏、一味进取、一往无前。竞争给企业带来了市场份额，带来了利润，带来了发展。但是，竞争也带来了另一面——亏损、失败、破产……
竞争者不约而同的采取了刚性战略，不拼个你死我活，不分出上下高低决不罢休。其实，条条大道通罗马，换个思路，采用柔性竞争战略又如何呢？
柔性竞争战略是一种立足于智力上的低姿态竞争战略，一般不进行直接进攻、正面竞争，而更讲究谋略，不追求决出胜负，不一定要分出高低，甚至还可以你中有我，我中有你。
柔性竞争战略思想的渊源很深远。老子曾说过“弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行”。他认为以柔克刚的战略天下人人都知道，但都不去实行。其实并不是世人不去实行，而是以柔克刚的战略需要更高的智慧，更大的胆略。老子在《道德经》中说到：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”他把水的特性比喻成道了，也就是“不争”“利万物”“处众人之所恶”。水是以柔克刚的典范，它始终以一种低姿态出现，山高自高，水自流之。逢窍遇隙，水曲折渗流而过，滋润土地、抚育万物，遇巨石挡道，则水滴石穿，终成川峡，一泻而出以至千里。因而老子对水推崇备致。
其实，柔性竞争战略并不只是弱势群体所采取的战略，并不只是一种防守策略。
科龙总裁说过：产品“要达到一定的销售规模，但又不要奢望垄断”，“特别是在中国目前的国情下，垄断更是不可能的。相反，要允许别人生存，在允许别人生存的情况下研究如何发展自己。”他认为，市场占有率并不是越多越好，应该允许别人参与市场竞争，相互间推动，也可以达成平衡。科龙是中国市场上的强者，但科龙并没有用强势去追求市场垄断，它不是靠打压竞争对手去挣得市场份额，而是靠经营、管理和技术的进步来提升企业的利润，使企业向良性发展。
目前我国的企业界在制定自己企业的发展战略时，往往表现出过多的刚性追求，在过度的刚性竞争战略指导下，许多企业出现盲目扩大经营规模，不加选择地兼并收购，拼命地打价格战、广告战等现象。
从企业一般的发展过程来看，不可能时时都一帆风顺，也无须处处剑拔弩张。当顺风顺水，天晴日朗之际，当然应抓住机遇，锐意进取。若风云有变，或者航道拥挤，再或者前景不甚明朗之时，则应采用柔性战略。所谓退一步海阔天空。企业应当对刚性战略和柔性战略均有研究，刚柔并济，两种战略交替使用，才能构成较完美的企业竞争战略体系。
柯达公司让出相机市场之举，便是柔性竞争战略的一个典型事例。
柯达公司秘密研究了10年，成功地开发了袖珍全自动照相机，俗称“傻瓜照相机”。但是，相机的生产厂家较多，且竞争比较激烈，而柯达公司的真正优势是在摄影胶卷生产上。基于此，柯达公司毅然宣布：愿把袖珍全自动相机的专利无偿提供给全世界所有的照相机生产厂商。公司随即退出了相机市场，全力经营摄影胶卷市场。柯达公司的这一举动，其实包含着很深的战略思想。它退出了相机市场，却促进了全球照相机生产技术的进步，照相机的生产也必然随之大幅度增加。照相机生产的越多摄影胶卷的消耗量就越大。占胶卷市场份额最大的柯达公司当然是首当其冲的受益者。
柔性竞争思想的运用，不仅仅是在企业发展的战略方面，便是在推销产品、商业谈判等具体的工作中，也能发挥极大的作用。
一个生产系列美容产品公司的张经理接待了一位前来投诉的不速之客李先生。李先生怒气冲冲地对张经理说：“你们的美容霜，干脆叫毁容霜算了！我的18岁的女儿用了你们生产的‘美达青春霜’后，面容受到很大破坏，现在连门都不敢出，我要你们赔偿我们的全部损失！”张经理听完，稍加思索，心里便明白了几分，但他仍诚恳地道歉：“是吗？竟发生这样的事，实在对不起您，更对不起您府上的千金。现在当务之急是马上送小姐去医院，其他的事我们回头再说。”李先生本来是想骂一顿出口窝囊气，万万没想到厂长不但态度诚恳，对此事还十分认真负责。李先生心里顿生好感。于是，张经理亲自陪同他们父女去医院诊查。诊断的结果，小姐皮肤有一种遗传性的过敏症，并非由于护肤霜所致。医生开了处方，说过两三天会痊愈的，不会有任何后遗症。这时，父女俩的心放了下来。张经理又诚恳地说：“虽然我们的护肤霜没有任何有毒成份，但小姐的不幸，我们是有责任的。因为虽然我们产品的说明书上写着‘有皮肤过敏症的人不适合用本产品’，但小姐来购买时，售货员肯定忘记间是否皮肤过敏，也没向顾客叮嘱一句注意事项，致使小姐误用这种产品。”小姐听到此话，拿走美容霜仔细一看，果然看到包装盒上有详细的说明，也怪自己没问请就买没看清就用，心里不禁有些懊恼和嫌意。张经理见此情景便安慰她道：“小姐，请放心，我们曾请皮肤科专家认真研究过关于患者过敏症的顾客的护肤品问题，并且还开发了好几种新产品，效果都很好，等过两天您痊愈之后，我派人给您送两瓶试用一下，保证不会再出现过敏反应，也算我们对今天这场误会的补偿。”
雨过天晴，风和日丽。
这件事，作为生产厂商并没有多大的责任，但如果张经理据理力争，当然能胜过李先生。但是，这么一来，一场无谓的纠纷不可避免，一个潜在的用户愤然离去，由此而带来的负面影响则更是无可估量。张经理以柔性战术处理这件事，不仅将纠纷消弥于无形，而且争取到了一个稳定的用户，由此产生的口碑效应所可能带来的效益，要远远超过处理本次事件的代价。同时，此事件正可以当成公关的一份典型材料，用于宣传企业形象。由此产生的正面影响同样不可估量。
柔性竞争战略对于弱势企业尤其显得重要。当没有实力与竞争对手做正面竞争时，换一种策略也许就能取得更大的成功。笔者根据自己多年搞市场营销策划的经验，总结出柔性竞争的几种战术；
（一）寻找盲点
　　市场经营者的目光总是很明亮的，但往往会产生一些盲点，有心人找到这些盲点也就开拓出了一片市场。
浙江有一家新上马的皮装生产企业，经过一段时间的市场调研，很难找到一个市场切入点。一次，营销人员偶然听到一个身材特异的人抱怨市场上买不到他能穿的皮衣，他眼睛一亮，这就是一个市场盲点，经过调查，发现这是个不小的市场，还没人开发。于是，他们以这个市场盲点为契机，研制了特肥、特长、鸡胸、驼背等多种特异皮装，一经推出，竟大受欢迎，求购、订做者络绎不绝。
（二）巧拾边角
在当前许多企业都在追求规模效应，因而对一些不热手的、营销批量不大的、特殊规格的产品不屑一顾，另外，当企业形成大生产格局时，对这些边角性产品的确也很难兼顾，这就是商机。如果一个企业能构建出相适应的机制，注意开发边角性产品，必能在市场上开辟一片新的天地。
（三）发掘潜求
有些市场需求比较隐蔽，不容易被人发现，还有些市场需求过了时，但时过境迁，又出现了新的需求群体，这些都是潜在的市场需求。比如曾经是质优价廉的大路货产品解放鞋，随着生活水平的提高，早已无人问津，因而也无企业生产。但是，由于水利建设和建筑业的大发展，大批公民对这种解放鞋需要量极大。江苏盐城的一家胶鞋厂看到这个潜求，便上马生产这种胶鞋，结果订单纷至沓来，使这个已多年不景气的企业焕发了生机。
（四）不拒低档
高档商品利润高，这是一个市场常识，因而厂商都在追求高档产品，或者把一些大众产品也高档化。如文具盒，本身功能简单，要求不高，价格也便宜，但许多厂商迎合诱导了孩子的猎奇心理，竟相开发了各种多功能高档文具盒，原来的低档文具盒便没有厂商生产。但实际上我国的消费水平高低不等，个人的观点也各不相同，对普通文具盒的需求量还是很大。有一个厂积压了许多高档文具盒，一时难以脱手，生产也陷于停顿。经过市场分析，他们转而生产低档文具盒，结果产品供不应求。