2007年医药市场的销售增幅为25.62%（据南方所数据），远远高于国家11.6%的GDP增幅，制药行业的超高速增长使市场集中化程度空前提高。面对一路凯歌的行业群落，我们不难发现，制药行业前100强占据了80%以上的市场份额，销售规模过亿元的企业纵论兼并话题，80%的制药企业似乎能隐约看到这些大企业冲着自己不怀好意地微笑，这让中小企业脊背顿生寒意，因为这些“兄长”更加了解自己的软肋所在。　　

　　杭州某药企采用专业办事处销售和大包代理商两种营运模式的双轨制，2007年只有4000万元的全额回款销售，其主力眼科品种占有3000万元的份额，2008年将要面对董事会7000万元的销售任务。　　

　　2008年医药格局向集中化、集约化发展令中小企业老板感觉到严酷的生存危机，无论其产品有无科技含量，销售模式有无核心竞争力，都要求自己的销售提速达到规模化才能免遭淘汰。销量长期徘徊在20%增幅均线以下的企业，今年只有实现80%甚至100%的年度销量增长才能在这场“快鱼吃慢鱼”的新兼并中脱身，面对企业现状不具备爆炸性要素的支持下，这么大的跨越对营销班子则是一场大考。

　　在新特药的医院营销中，品牌产品具有惯性能量，同质化产品堆里胜出的品牌产品，无一不是巨资与长时间投入的综合结果，资金作为门槛将弱小的竞争者拦在了界外。高附加值的高端产品制造了更多的垄断性技术壁垒，使自己游离于简单的市场竞争之外，大企业低附加值的产品群正在撤销，由原来简单的追求规模效应过渡到了提高利润水平，在不依赖国家政策倾斜性支持的情况下竞争优势已毕现。

　　找品种：英雄难挽狂澜　　

　　这是目前处于困顿之中的中小企业大多拘泥的“解套”方向之一。然而当前国家药监部门内部整顿尚未完结，今年批复的新药极其有限，品种文号已成稀缺资源，投资研发费用百万元以下的品种显然担不起公司未来的发展重任，投资千万元的品种又因企业资源有限而望洋兴叹。　　

　　一年前，西南一家老牌药厂在企业遭遇销量受阻经营危机的时候，没有倾全力解决销售难题，而是迷信于购买新品的自我拯救，如今新品上市遥遥无期，而原有的一个高竞争新品和一个广覆盖老产品未能充分发挥销售潜力，企业因此停滞不前、静待收购。笔者认为，这家企业应当采用“分割代理、改造市场；取舍有止、学术先行”的系统性营销方案，集中精力和有限资源取得正面促销胜利，暂缓战略性扩张，因为企业当时的综合实力并不足以支撑。　　

　　企业永续经营的核心能量在于对创新产品投放一批、储备一批、研发一批，但别忘了审时度势的销售力过渡手法，活下来才有再展雄风的机会，小企业或危机时刻所思考的问题不要太宽泛，着眼点要低，手法要简捷，围困关头考验的是解决问题的速度和魄力。

　　举企业之力硬拼或许只会换来全员战死的悲壮结局，唏嘘英雄情怀却也难改“刀剑毕竟不敌枪炮”的历史趋势。智取巧打犹如桃源寻路，营销团队的职责就是寻找企业跨越前行的门径。要在这场兼并危机中成功解套，营销团队一定要考虑企业当前的承受能力，只要合附时宜，起点高也可以着手低。　

　　寻代理：筑巢自能引凤　　

　　其二是往下游寻代理，招商后时代开始探讨的是渠道重构，这些年，经销代理网络发展较好的企业，其工作重心已经开始转移，从广覆盖、高密度的网罗编织，过渡到了对经销代理队伍的整