弱者心态软禁中国企业-战略策划--中国农资供销网

弱者心态软禁中国企业

时间：2009-11-09 13:51:50来源：[标签:出处]作者：李玟

■ 文/滕斌圣

作者简介：滕斌圣，长江商学院战略管理学教授，乔治华盛顿大学战略学副教授

这几年来，不断地听说了中国企业走出国门的壮举或败绩，各路商业领袖们也不辞劳苦，奔波于论坛峰会发表着他们对这一问题的真知灼见。而今年4月IBM和复旦大学共同发表的白皮书，更是声称中国仅有60家企业可以国际化，引起中国企业哀声一片。

　在我看来，这实际上是一种典型的弱国心态和弱势企业心态。国家和企业都把自己放在一个弱者地位，只能你出招我接招，或者邯郸学步，亦步亦趋，不敢稍有创新。正是由于对国际化的概念缺乏全方位的了解，缺乏全球化的视野和观念的创新，使得众多中国企业抱持着弱者心态，望国际化而兴叹，画地为牢，不敢跨出国门半步，形同软禁在国内一般。

　因此，只有摈弃这个心态，才能平起平坐在别人的地盘上玩别人的游戏。事实上，国际化对于中国企业来说，失去的只是锁链，得到的将是整个世界。所以，中国企业更需要以强者心态主动出击。

　中国企业有哪些弱者心态，又是怎样被这些心态所软禁的呢？

心态一：精英所为，与己无关

　这个观点来自今年4月IBM和复旦大学共同发表的白皮书。白皮书用了几个标准，评选出中国60家有希望在未来几年里国际化成功的企业。这些几乎都是精英企业，即中国规模最大、盈利最多的企业，包括联想、华为、海尔等。其中第一个标准就是年销售额在10亿美元以上，如果不符合这个标准就不能入围，这个观点值得讨论。

　我认为国际化绝对不只是精英企业的事情，国际化是所有中国企业都应该考虑的问题。并不是说每一个企业都应该大踏步的走出去，但如果不考虑国际化、全球化的影响，企业早晚要死掉，因为中国的竞争环境已经是一个高度国际化的环境。

　另外，国际市场上最成功的中国企业，其实并非那些精英企业，恰恰是温州星火燎原的模式，比如：打火机、鞋子、袜子。说它规模不大，也很大，但是不符合IBM的标准。这是很大的误区。

　大狗叫，小狗也要叫！不要因大狗存在小狗就非得保持缄默。

心态二：行业太小，潜力不足

　本观点也来自IBM白皮书，认为中国企业国际化要成功，需要在最具有国际化潜力的行业内。哪些行业呢？规模大，出口的可能性大。非要这些行业吗？鲁迅说，“希望是无所谓有，也无所谓无的”。希望和潜力小一些是不是就不应该国际化呢？如同一场球赛，取胜希望大小不应妨碍全力以赴。

　据说，企业家就是应该把希望小的事情做成。所以，我们不应该太多地纠缠行业潜力大还是小的问题，而是要关注企业的能力。即便要判断行业的潜力，也不应该以规模标准来衡量。中国规模最大、集中度最高的行业，往往最没有竞争力。因为他们常常是自然垄断、行政垄断，或者寡头垄断的行业，本来就不注重竞争的。最近国内的反垄断法正在进展中，有可能到年底正式颁布。不管怎样，行政性垄断还会在相当长一段时间内存在。只要是垄断，就有资源浪费，就难与国际巨头在全球范围内抗衡。

　其实，跨国企业并不拘泥于行业，几乎在每一个行业都有跨国巨头，区别仅仅是集约度大小而已。所以，中国企业国际化“不以善小而不为”的好传统不能丢。

心态三：攘外必先安内

　远东集团副总裁卞华舵觉得，由于中国已经高度国际化，如果能在中国市场打败跨国企业，说明国际化成绩很大。这是攘外必先安内的看法，想拒敌于国门之外。所谓“苦练内功”，想巩固自己的市场，不盲目出击。这个观点不无道理，控制国内市场的确重要。但是，光守是守不住的，以攻为守何尝不是一种策略？

　从长远看，跨国企业在中国可以一时失败，但如果中国企业不抓紧机会国际化，进取全球市场，跨国企业将会卷土重来，不断动用全球资源来进攻偏安一隅的对手。他们可以在中国打价格战打到两败俱伤，但因为有其他市场的支撑而可以存活，但我们不能。这样，国内市场早晚会被颠覆。当年，红军和中央苏区可以挫败四次围剿，但终有不支的一次，当时若能以攻为守，比如配合十九路军，在福建事变时更为积极，结果也许好些。

　所以，强大的国内市场表现应被看作国际化的基础，而不是国际化的终结。“行百里者半九十”，如果固步自封，满足于在中国市场打败跨国企业，不跨出国际化这一步终究会前功尽弃。这里，日韩的汽车企业为我们作了示范：以控制巨大国内市场作为国际化的根据地，然后挥师争夺天下。

　另外，绝不是只有在中国打败了跨国对手后才能走出去。“来而不往非礼也”，我们可以全球游击战，或者采取围魏救赵的策略：当你在对手的核心市场削弱它，它就没有能力来争夺你的市场。这是全球一盘棋。当年固特异就是这样推迟了米其林的新型轮胎进入美国。中国的奇瑞、吉利汽车，并没有在国内做到第一第二，也没有打败了跨国对手，却成为国际化的急先锋，值得钦佩！

心态四：内外模式一致

　TCL国际部负责人易春雨认为，国际市场可看作国内市场的外延，国际化不成功常常是因为与国内的经营模式不匹配，所以国际化可能意味着改变自我。

　其实，国际市场上的定位和运作是可以和国内的一套大相径庭的。看两个例子，必胜客和哈根达斯：必胜客在美国是和麦当劳、肯德基一个档次的连锁快餐，但在中国它的战略定位与两者完全不同，走的是中高端路线。哈根达斯也一样，在美国它只比别人略贵，但是在中国它成了绝对高端。

　这说明什么问题呢？同样的品牌，同样的产品在不同的国家，它的定位和战略可以是完全不一样的！这就牵涉到国际管理里一个基本理论，即跨国经营有四种基本方式。不要认为内外同模式、同产品、规模效益最大化是不二法门。不是简单的模式外延，而是核心竞争力的外延，有时需要以另外一种模式体现。

心态五：品牌——绕不过的坎

　不少中国企业视品牌为国际化的一道坎，在多年自树品牌的努力不很成功后，纷纷走上购买品牌之路，这里包括联想、TCL、海尔。它们原先认为这样可能容易一些，但目前看来未必如此，这并不奇怪，因为真的靠买来别人品牌做成功的不多。

　为什么呢？因为好的品牌就像是强健的翅膀，能将鸟儿带上蓝天。但这对翅膀需要与小鸟一同成长，一起滚打磨练，待到与鸟儿的身体各部分高度匹配，使用起来才会得心应手。这里没有捷径可走，即使拿来一对强健的翅膀安在鸟儿身上，由于没有共同磨练，身体其他部分绝难适应，也无法使用。这样拔苗助长的方法，希望自然不大。可见，品牌和企业必须共同成长，非不得已不去用器官移植的方法。

　其实，在国际化过程中建立品牌并不是不可能，不要被品牌进入的难度所吓倒，中国企业在过去十多年里已经创造了很多品牌，华为、中兴也就十几年而已。而其他品牌战

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