边界之惑-战略策划--中国农资供销网

边界之惑

时间：2009-11-09 13:52:30来源：[标签:出处]作者：张成

明白的当局者

对于多元化成败的种种问题，傅军自认为都想得很清楚，“正反两方面的经验教训我都深入研究过” 。

失败的例子比如德隆。新华联内部去年就开过专题研讨会讨论德隆兵败的原因。研究的结论是：德隆绝对不是因为做多元化倒闭的，也不是因为做实业倒闭的。德隆犯的最大的错误就是在二级市场的炒作，这导致了德隆的失败。德隆在银行贷款大概有八九十个亿，全部填二级市场窟窿去了，而这个窟窿是没法填的。德隆的三个上市公司，都是暴跌。“有人说它们损失了47个亿，有人说是90个亿。德隆如果只是做多元化，只做实业，它今天也不会倒。去年九、十月份，我们在桂林开了一个大型民营企业防范经营风险的研讨会。唐万里也参加了，我还跟他聊了这个观点。现在要我总结，那些做多元化失败了的企业，最根本的问题还是没有找到一个好的管理团队”。

成功的例子比如长江实业。傅军对李嘉诚相当推崇。对李嘉诚成功的原因，傅军的体会是：“企业要做大做强，实业是基础，实业是做企业的必由之路。但是，企业要实现真正的超越，一定要靠资本运作。所谓资本运作不是说完全靠你自己的并购，其实有时候也可以出让股份。你的企业能够卖出去，你也是一个成功的商人，别以为只能买进。我看李先生运作企业最根本的想法，还是买来以后，再进行整合，再配置一定的资源，适当的时候，也许他又把它卖了。李嘉诚把旗下一家在英国的公司卖了，赚了800多个亿。你看他跟宝洁的合作，在广州投了两个企业，做了七年以后，他投的钱增值了15倍，他就卖掉了。所以我觉得我们做多元化，要做到该收就收，该并就并，该卖就卖，该上市就上市。”

傅军坦言：“金六福高潮的时候我们也卖过股。我也回笼了一笔非常可观的资金。这个资金回来，对于我来说，实力增强了，风险降低了。所以说企业多元化某种程度上也是为了有进有出。”

傅军甚至不忌讳谈他收购失败的例子。

新华联一度想经营医药行业，收购了一家湖南的药业公司。花了两年多时间，傅军也亲自去过九趟，“现在看来还是失败了”。为何失败？傅军的回答语焉不详：“原因很多，矛盾很多，有很多因素具有不可预见性。”

把一切问题都看得很透，你不能说傅军不是个明白人。

困惑的局外人

在回答新华联多元化的边界的时候，傅军简单说了两点：一是不搞二级市场炒作；二是坚持做实业。

不过，实业的范围如此之广，坚持只做实业无异于不给自己设定边界。

傅军也知道应该“有所为有所不为”。记者在翻阅傅军在2005年年初的工作年会的讲话稿时看到，新华联希望把力量集中在地产、化工、陶瓷、酒业和燃气五个产业上。但从实际上看，新华联的投资又似乎没有完全局限在这五个产业：2005年，新华联与长丰集团联合收购扬子皮卡；入股长沙市商业银行；对国际石油贸易跃跃欲试；后来又控股了位于湘潭的伟鸿食品。猎食者傅军说他现在的心态还处在“兴奋”状态。这就决定了他虽然善于制定规则，但他同时又是一个喜欢打破规则的人。从短期来看，傅军似乎还不能走出这个他自己制造的悖论。

有人说，这“都是机会惹的祸”。机会可能使人们认为：“后天的山珍海味，不如现在的一碗白米饭。”

特劳特（中国）战略定位咨询公司高级分析师火华强认为：从短期看，中国很多行业目前还有很多赚钱机会，不去赚似乎很傻。但从长远看，傻傻的专业化企业更有竞争力。火华强不同意傅军的看法——“多亏了其它产业的利润，才让新华联的地产业务安然度过国家宏观调控”。他举的反证是：“一心一意做地产的万科，即便没有其它行业的接济，同样遭遇宏观调控，不是也越活越好吗？”

公司战略专家程兆谦则从资源和管理模式的可持续性两个角度对多元化表示了自己的看法：对于任何一个企业来说，资源都是有限的，尤其是高素质的领导者更是稀缺资源。而在企业外部，竞争的加剧反过来又进一步提高了对资源和管理水平两方面的要求。“假定一个专业化公司需要一个高水平的领导者，拥有10项业务的企业就需要10个高水平的领导者。这是一个没有止境的、随时间流逝而益发残酷的演化过程。大多多元化企业会在这个过程中被淘汰，更多的企业在这种演化压力之下，被迫或主动地走上了专业化的道路”。

许君奇自认为他跟傅军之间是“相互欣赏、相得益彰的兄弟般的关系。他是一个布道者，而我本身就是个帅才。我对他很尊重，他对我很关爱、很亲切”。在回答对集团发展战略的隐忧的时候，许君奇认为大的隐忧没有，“我相信傅老板的智慧，他是一个比较慎重的人”。但许君奇也觉得应该更好地把握多元化发展的度，“还是做减法好，能做减法的人就是能控制速度的人。天下的钱是赚不完的。有些时候，成与不成，有些非人为的因素在起作用。正是在这个意义上，成熟比成功更重要。成熟的标志是：理性、稳健、宠辱不惊。‘不以物喜，不以己悲’很难，但大企业家必须修炼到这个程度”。

“傅老板最大的智慧是识人。”许君奇说。刘秋安则认为：从做加法到做减法有一个过程，“GE也是先做加法再做减法的。新华联不过才几十亿人民币的产值，与GE相比，我们还是个小企业”。

傅军又何尝不懂得这些道理？傅军就曾说过：企业实行多元化，本质上是对企业家极限的一种挑战。作为企业的领军人物，他要熟悉企业所涉及的每一个行业，而且要选对人、用对人，否则就不可能牢牢把控企业发展的方向。但要同时把几份工作做好的人，需要一种超常的精力、激情和自我管理能力。

新华联的一位高管人员告诉记者，其实新华联在做加法的同时已经开始在做减法。

“知易行难”，勉乎哉？！