如何消化“不相关”？-战略策划--中国农资供销网

如何消化“不相关”？

时间：2009-11-09 13:52:29来源：[标签:出处]作者：吴慧

“macrolink（新华联的英文名）”直译过来的意思是“宏大的联接”。具体如何联接？傅军总结了三句话：多元化投资、专业化管理、品牌化运作。后来，傅军又将这三句话完善成四大经营方针：多元化做大、资本化做强、专业化做精、品牌化做久。

多元化投资

通过对新华联的历次投资决策进行分析，除了前述所谓“以小搏大”，至少会发现如下两条规律：一是敢为天下先，尽量投资别人难于模仿的特殊行业。新华联与军工企业合资是如此，在金融、能源领域的投资也是如此。二是分析产业发展政策，选择可持续发展的产业。新华联对东岳化工的投资就考虑到了绿色环保产业的无限前景。

“资本运作是做乘法，实业经营是做加法。做实业是我们的根本，但真正做强还是要有资本的。过去16年中，我用了12年做加法，4年做乘法。”傅军显然并不仅仅满足于并购，一提起新华联近期的资本运作计划他就两眼放光。

据傅军介绍，新华联今年下半年正在着手做资本运作方案，“明年可能是我们的资本运作年”。明年的大动作包括两个方面：

一是城市燃气、化工、葡萄酒这几个产业要引进国际投资合作伙伴。“有人说，你这么好的企业为什么让人家持股？这是一种狭隘的思想。你要把做企业当成是一个事业，一项使命。配置更多的资源，能做更多、更大的事，对社会做更多的贡献，企业的影响力更大，这才是我们的使命。”

另一个重头戏就是城市燃气、化工、陶瓷，也许明年都要上市。

“不过”，傅军马上话锋一转，“新华联不搞二级市场的炒作。我们做实业，资本运作必须在实业经营的基础上再做。所以我们开始的时候，没有一个上市公司。”

有分析人士认为，新华联的多元化投资实践其实和风险投资并无多大的不同，两者惟一不同之处可能在于：新华联不仅搞投资，也从事实业经营。

专业化管理

与韦尔奇的“数一数二”主张相似，傅军只要选择进入一个产业，目标就是至少要做到该行业前五名。如何达到这个目标？“企业真正的核心竞争力是什么？不是技术、不是资金，而是管理。”傅军也认为，他之所以希望更多的子公司上市，原因之一就是上市能推动企业的专业化和透明化管理。而一个叫刘先明的管理学者就告诉记者，他曾应邀为新华联260多位中高层管理人员讲过精细化管理。

新华联有战略投资部和上市公司部。这两个部门主要是搞行业和企业研究的。上市公司部主要研究集团已有企业资本运作的时机，战略投资部则研究集团计划进入的行业和企业的情况。一般的投资程序是：傅军先提出大概的想法，战略投资部和上市公司部马上跟进研究。研究完以后这个产业还不能做，一定要找到专业化的管理团队。

“我当时想做燃气，他们去研究，都认为可以做。我说现在还不能动，没找到专业管理团队的时候千万不要投钱。我把天津市燃气公司的常务副总、河北廊坊管道局的两个处长挖过来以后，心里就有底了。这时，我召集大家开了三天会，探讨：我们为什么做？战略目标是什么？从什么时候开始做？切入点是什么？你做什么？他做什么？这些问题搞清楚以后，才开始真正启动投资。没找到优秀的、专业的团队就贸然投资，注定是要失败的。专业化永远是管理的核心和管理的基本问题。只要在管理上能做到专业化，多元化投资能有什么风险？”

在实际运作中，仅仅找专业化人才还不够，“一定要找到行业里的领军人物，你才能做成领军的企业”。据记者私下了解，在新华联，毛遂自荐而进入高层职位的人不多，大多数都是傅军通过各种渠道挖来的。

有意思的是，在东岳化工，傅军出人意外地将合资公司董事长的位子让给了张建宏。当问及傅军当初为什么做出这个决定的时候，傅军说：“企业涉足一个陌生的领域，需要专业化的管理团队。能不能放权，敢不敢放权，这是对企业家的最大挑战，也是决定企业多元化成功与否的一个重要因素。只要不侵害股东利益，只要有利于企业发展，谁当董事长并不重要。”

而许君奇告诉记者：华联瓷业就只做陶瓷，而且将把专业化做深、做透。除了日用陶瓷，华瓷下一步将做硅酸盐、工业陶瓷、牙齿矫正器、人造宝石等。许君奇把稻盛和夫的《活法》看了两遍，华瓷就想做成像京瓷那样的公司。

但是，既然是一个集团，要形成合力，就应该有统一的管理体系。除《新华联集团十大核心理念》之外，新华联内部关于企业管理的小册子还有五六种之多。而核心，就是所谓“四凡四严”的管理原则和“六大管理机制”。

“四凡”指“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”；“四严”是指“严格的制度、严格的监督、严格的查处、严格的奖罚”。“六大管理机制”是“四凡四严”原则的外化，包括：“谨慎科学的决策机制、全面的预算管理机制、规范的招投标机制、完善的内部控制机制、公正的绩效考核机制、严格的审计监督机制”。而“六大管理机制”则由17个业务流程具体化。

举例来说，为了贯彻谨慎科学的决策机制，新华联设立了一个总裁办公委员会，下设3个领导小组，分别负责人事、内控和投资。集团有重大的决策项目，都要提交这个委员会评审。民主公开是委员会的议事规则，有时候傅军非常看好的一件事情，就因为其他人的反对，也只好放弃。

据新华联一位高管人员介绍，近日集团将再设战略投资决策委员会。该委员会由国内外著名的专家学者组成。相对于内部高层而言，专家学者的意见当然更客观、专业。

为了贯彻全面的预算管理机制，新华联把预算深入到每一项支出的细节。有一次，来了一个马来西亚考察小组，新华联仔细核算了宴请招待、住宿、出行、活动的费用后，提出了一个14000元的预算，实施的结果是正好花完14000元，不多也不少。考察小组对新华联的认真接待感到十分满意。

为了贯彻规范的招投标机制，新华联规定：20万元以上的一般采购，必须采用招投标方式；50万元以上的建筑工程，必须采用招投标。

傅军对人性的善恶本身不感兴趣，“信任建立在监督的基础上”。华联瓷业财务总监刘秋安告诉《中外管理》：为了加强监督，新华联所有下属企业的财务人员都由集团总部任免并支付工资。企业所有的开支，都要由总经理和财务总监同时签字，才能入账报销。这使得财务部门具有一定的独立性，避免被直属领导控制，形成一种制衡关系。此外，“我们的审计力度也很强”。有意思的是，刘秋安在2004年到华联瓷业工作以前，就是东岳化工财务总监。

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