盖特威缘何跌出500强？-战略策划--中国农资供销网

盖特威缘何跌出500强？

时间：2009-11-09 13:53:48来源：[标签:出处]作者：张成

一家曾创造PC销售神话而跻身《财富》500强的企业，在市场环境的巨变中寻求商业模式的突破，然而一切努力都无法阻止业绩的节节下滑，是模式之误，还是管理者之乱？

■ 文/刘萍许韶明

作者简介：刘萍，本刊驻美国记者许韶明，中山大学博士

在1990年代，盖特威是美国PC市场的一个神话。凭借着电话销售这种朴素的商业模式，盖特威以独特的魅力不断扩大自己忠实的客户群体，并以高质优价产品和良好售后服务，在短短的6年时间里成长为美国第三大、世界第六大的PC生产销售商，年销售额一度超过百亿美元，跻身《财富》全球500强。

　世纪之交，市场的风云变幻和业内的重组并购，以及新型竞争对手的崛起，PC市场从原来的暴利行业变成低利润、低增长的行业。盖特威突然发现，原有的模式已经难以支撑商业帝国昔日的荣光，于是寻求商业模式的突破。几经周折，盖特威决定将自己打造为消费类电子产品厂商，雄心勃勃地进军包括电视机、数码相机、DVD播放机和其他产品在内的家电市场。

　然而，管理高层求变心切，市场定位的过于冒失，新旧管理文化的冲突，导致店面关闭、大量裁员、股票下跌、频频换将的局面不断出现，盖特威无力阻止利润率的节节下滑。到2005年夏天，盖特威不得不退出曾经成功闯进的消费类电子市场，并将其核心重新回归PC业务。今天的盖特威，销售收入已经跌到40亿美元，并被排除在《财富》500强大门之外。

　一家世界500强企业转型的屡战屡败，是模式之错，还是管理者之乱？

简单法则创造神话

　1985年，西奥多·维特只有22岁。这个嗜好骆驼香烟，喜欢牛仔打扮的青年，在IT热潮的驱动下，从大学退学创业。维特在租来的电脑上写了一份三页纸的商业计划书，靠着从祖母那里借的1万美元启动资金，与伙伴迈克·哈姆德在南达克他州的一家农场里创建了盖特威公司。刚开始，维特和哈姆德唯一的销售工具就是电话，他们通过电话向客户销售PC配件。两年后，盖特威发展到出售PC整机。

　一家《财富》500强企业的诞生

　在市场定位上，盖特威把客户目标锁定在美国中西部的普通家庭用户。在分析市场需求后，盖特威推出了一款针对农村用户的低价产品，大受市场的青睐，获得了相当大的成功，也奠定了盖特威低端产品市场的基调。围绕农村市场，盖特威曾别出心裁地选用乳牛黑白相间的斑点图案作为产品包装，这不仅使农村市场的消费者备感亲切，也勾起许多城市消费者返璞归真的情怀。

　在营销模式上，盖特威采用电话直销，非常看重与客户的直接沟通。在盖特威的电话销售中心，销售人员在与客户通话时，必须面带笑容、语气悦耳，就像与客户面对面一样。销售人员耐心回答客户的任何问题，不计较在某个单独客户身上所花的时间，直到客户关于产品的疑问得到圆满解决为止。老板维特也会经常出现在电话销售中心，戴上耳机，亲自与客户通话，每次都是说动客户下了订单，才会卸下耳机。

　通过电话直销，盖特威能及时、直接、准确地知道客户需要什么，对那些没有经验的PC用户，帮助他们选择适合自己需要的PC配置，从而吸引住一大批对PC了解不多的客户。

　通过电话接受顾客订单，然后从供应商那里批量购进配件，自己组装并安装软件系统。这种模式让盖特威少了产品库存积压的风险，在这种模式下，一般客户先支付自己对PC配置的费用，资金经盖特威，再回到上游供应商那里，形成一个现金倒流的良性循环。

　盖特威对客户施行良好售后服务，技术支持中心对客户无论大小的技术疑问，都在电话里耐心地解答，必要时亲自上门手把手地教客户。这些措施使得盖特威的退货率很多年都维持在1%上下，而当时整个PC行业的退货率则高达20%。与客户良好的关系，盖特威不仅回头客多，而且由老客户介绍来的新客户也多。

　时值20世纪90年代，全球PC形成销售热潮，盖特威迅速将业务扩展到海外市场，业务涉及欧洲、亚洲、大洋洲等多个国家和地区。

　在企业内部，总裁维特的亲和力让整个企业充满激情和活力，他可以与公司的任何一名员工一起共进午餐，大嚼比萨。这位朴实直爽，喜欢蓝调和摇滚乐的CEO为自己公司营造了轻松的企业文化，在盖特威，连生产车间的背景音乐都是无拘无束的摇滚乐。

　当时，许多大公司的CEO都嘲笑盖特威有股农场“牛味道”，然而盖特威的飞速发展使得他们将嘲笑凝固在了脸上。

　1992~1996年，盖特威销售收入从10亿美元增长到50亿美元；1997年，盖特威在纽约证交所上市；1998年，盖特威总部从有农场味道的南达克他州Sioux市搬迁到南加州海岸城市圣地亚哥；1999年盖特威以80多亿美元的销售额跻身《财富》500强，成为全美第三大、世界第六大PC制造商，旗下员工多达2.1万名。

　单一商业模式VS业务多元化

　任何事情都有两面性。虽然盖特威在1990年代前期如日中天，但其成功固有的商业模式在市场环境变化下却成了继续发展的障碍。归结原因有三点：

　一是盖特威固有的商业模式限制了自己的市场空间，即把客户只局限于那些没有经验又愿意通过电话消费的人群。而要突破这个市场，就必须投入大量的广告。

　二是产品结构单一，没形成互补局面。盖特威的销售收入全部依赖于PC硬件上，没有及早做软件配套业务。

　三是对IT市场未来的变化趋势把握不足。盖特威只发展了家庭用户，没有预料到商业客户需求的大幅发展，使得自己的市场处境日趋狭窄，当PC市场竞争越来越激烈，价格战愈演愈烈，消费重点转向电子消费和网络产品时，盖特威显得有些措手不及。

　1997年是整个PC行业的转折点，PC市场的价格戏剧性地下滑，以家用PC市场为主体支撑的盖特威也难逃利润下跌50%的命运。为了公司的生存，盖特威做出了转型的决定，开始采取措施，在巩固PC家庭用户市场的同时，针对PC商业用户，软件及服务领域开拓市场。这种战略大调整在1998~2000年期间达到高峰。

　这期间盖特威采取的措施包括：

　针对喜欢现场购买产品的消费群体，在全美建立了近400家盖特威“乡村店”（1996~1999年）；

　与OFFICE MAX旗下的1000家连锁店合作，搞了“店中店”项目，销售PC产品（2000年）；

　与雅芳、CFN等公司达成团购协议，为这些公司的销售代表或员工配置家用电脑并提供配套服务（2000年）；

　1.94亿美元收购ALR公司，用以开拓商用PC市场，从政府机构、教育部门，以及一些中小型企业客户手中获得了订单（1997年）。

　执行“跳出筐外”策略，客户在订购PC机时，享受软件、网

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