集团管控是个烫手的山芋？-战略策划--中国农资供销网

集团管控是个烫手的山芋？

时间：2009-11-09 13:55:45来源：[标签:出处]作者：李玟

现代集团管控一个重要的关键点就是需要很好地解决控制与效率的平衡问题

□ 王吉鹏

随着企业的不断发展壮大，规模越来越大，机构越来越多，人员越来越多，而企业的效率却越来越低，利润越来越少，甚至出现失控的情形。

这种情形多出现在一些大型集团公司，因为业务所涉及领域较多，所以下属分支机构越来越多。据我们了解，国内一些大型企业集团所涉足的领域十分广泛，分支机构多达数十家、甚至上百家的十分常见。随着规模的不断扩大，对于这些分支机构的管控成了一件令人头疼的事情。稍有疏忽，集团企业的命运便岌岌可危。

为什么悲剧会一再重演？这个问题看似简单，但指向却甚为关键：集团总部的驾驭能力。

一放就乱，一统就死

这句话形象地描绘了目前集团管理现状中的两大突出矛盾。不论是运作良好还是正在遭受集团苦楚的企业集团，都或多或少地经历着这些看似简单却又总是挥之不去的问题，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。难道这是集团化追求的吗？集团化真成了烫手的山芋——诱人而不好接近？要真正解决集团管控中出现的难题，就得首先探究管控的本源，认识问题存在的原因，才能找到解决的办法。

在快速多变的市场环境下，企业往往会选择将权力下放，使那些直接面对市场与客户的下属公司、部门提高应对市场、客户变化的速度和能力，避免了管理层级加大所带来信息反馈时间长、企业反应速度慢等问题。然而，在没有建立良好运转的管控体系的环境下，这种授权就带来了企业管理中的信任风险问题——那就是把企业发展置于高层管理者的个人道德和个人能力上。笔者曾经为一家中央集团企业提供过人力资源管理咨询服务，在这次咨询服务过程中，笔者不止一次地听到该集团上下对其海外公司老总的赞美之词。然而，风云突变，由于该老总在金融市场上的违规操作，直接导致了其海外公司的巨亏。这其中重要的一个原因就是由于母公司对子公司的管理未能很好地实现有效控制，使子公司的管理者游离于集团的管理体系之外。从这一事件中可以看到，集团管控不是简单地建立在对个人的信任基础上，而是在此基础上将集团管控模式中的责权体系与业绩评价体系的有机结合。

相反的，是不是将企业管理的所有行为都置于严密的监控下就可以呢？这让笔者想起了曾在某银行内部进行调研时发现的一些有趣现象：为了有效控制内部风险，流程就不得不设计得复杂一些，审批的手续更繁杂一些，工作拆分给几个人以相互制约，使得监管与管理的人多于一线的工作人员。这种情况下，企业的运营行为是得到了较好的控制，可是企业的整体效率上却受到了很大的损失。在管理实践中，对于市场失灵的部分，集团不得不通过一些手段将某些环节纳入集团内部统一管理，但是这不应当成为管理控制的借口。作为任何一个市场环境下的经济实体，公司追求的目标最基本的只有一个——实现利润。集团管控也是这样，作为集团的管理者，成立集团的目的至少有一个——新的管理框架下的管理收益要大于管理成本，才有成立集团的理由。无论是什么类型的管理模式，管理主体都是要付出成本的，所以集团管理主体（总部）如果作为一个价值创造载体，那么它通过对下属成员企业的管理创造出1＋1>2的收益，且这种收益大于已付出的管理成本，那么这种管控模式、管理体系一定是合理的。集团管理不仅仅是创造1＋1>2的价值提升，更是基于效率基础的企业组织资源投资，这种组织资源的投资形成了企业集团长期发展的存量能力——核心能力。以往母子公司管理或集团管控更多地是侧重以产权为核心的解决方案。固然，产权关系在一定程度上决定了集团对下属公司的管理方式的选择，但更为重要的是，集团管控的建立是要在这种体系下为集团战略目标的实现服务。

从以上分析来看，现代集团管控一个重要的关键点就是需要很好地解决控制与效率的平衡问题。解决控制与效率的问题，并不能仅仅指望基于一种管理方法就可以解决的，需要的是涉及战略、结构、流程、人力资源管理等各方面的管理系统解决方案。

可以看到，通过对从集团管控存在的本质出发，深刻研究集团管控中遇到的难题与可解决之处，对集团管控中存在的四大难题：管理模式选择、组织结构设计、责权体系与管理流程、业绩评价进行系统化的整体解决，将使集团管控不再问题丛生，而是有章可循，有法可行。

文化出了问题？

究竟如何成功地实施集团文化建设？现阶段集团文化建设存在哪些误区，误区背后的根源又是什么？集团文化建设的现实问题有哪些，如何予以解决？集团文化建设的具体方法是什么，有哪些相关步骤？诸如此类的问题，一直深深困扰着所有关心中国大中型企业集团成长的各界人士。

在我看来，当前集团文化建设存在七大误区：一为将集团文化建设当作集团公司（总部）文化建设；二为有统一的要求却没有具体的内容；三为文化有统一内容却无法实施；四为统一企业文化是做法而不是本质；五为硬性要求大一统的企业文化理念；六为只统一企业标识；七为把统一当作同一。并且，还进一步剖析了产生七大误区的三大内在根源。

集团文化建设中还需回答八个现实问题：其一，如何形成集团文化理念体系；其二，经营理念不统一能否保证核心价值观的统一；其三，如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系；其四，强势子公司与弱势子公司间如何平衡；其五，如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突；其六，如何面对时代文化、地域文化和行业文化的差异；其七，成员机构文化与集团文化如何对接；其八，如何进行集团文化考核。

当前，对于企业集团来说，做“大”已经不成为问题，我们更应该强调的是“强”,是实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环，从而获得持续发展。但是,要获得这种良性循环，关键在于企业集团能够实现有效管控，而有效管控的背后，是能够产生核心竞争力的集团文化。

（本文由仁达方略管理咨询公司特供，内容节选自《集团管控》、《集团文化建设》）