会议讨论技巧实战录-战略策划--中国农资供销网

会议讨论技巧实战录

时间：2009-11-09 13:57:29来源：[标签:出处]作者：张成

文/李加强　柯达（中国）投资有限公司亚太区学习与发展顾问

　　倘若将“六顶思考帽”这一思维逻辑引入到会议讨论当中，能帮助我们充分研究每一种情况和问题，讨论出超常规的解决方案。

　　会议中的许多议题，都可以通过设定时限控制好时间。影响会议效率的，往往是为达成某个决定的讨论环节，会议中最需要主持人和与会者具备技巧的，通常也是在这一环节。

　　流程确保会议高效

　　我们都希望会议更加高效，正确的会议流程应为：

　　①确定会议主持人

　　②确定会议目标及议程

　　③确定会议时间

　　④选择适合会议主题的会议地点

　　⑤确定与会人员

　　⑥准备适当的视听辅助设施

　　⑦确定达成会议决定的方法

　　⑧发布会议通知及会前准备事项

　　⑨会议记录

　　⑩会后发布会议备忘录，落实责任

　　会议中需要注意以下事项：

　　一、每次会议都应有明确的目标和主题。

　　二、会前应确定好会议议程，并将议程发布给每个与会者，以便与会者做好充分准备。

　　三、议程上的每个议题之间应具有逻辑关系。由于会议时间有限，对每项议题通常应设定时限，以保证所有重要问题都不遗漏。

　　四、鼓励与会者积极发言。会议讨论一旦偏离主题，应及时拉回。

　　五、注意总结，并做好会议记录。会后应将会议决定、行动计划及任务安排以书面形式发送给与会者，以保证会议目标的达成及任务的落实。

　　会议要高效，必须避免“上司效应”。所谓“上司效应”，就是领导者把会议当成是对员工训话的工具，使员工对上司产生惧怕、反感、不敢畅所欲言等消极的反应。有人形象地将“上司效应”描述为：每次上司在会议中发言，都仿佛是在主持一场葬礼，他讲话时，与会者都只能低头默哀，不敢吭声。

　　辨析四类互动行为

　　行为学研究表明，两人或两人以上的交流就会产生互动行为。会议讨论当然也不例外。

　　互动行为包括以下4类：

　　第一、引发行为：

　　

　　1、提议，提出新建议、方案或行动计划。程序性提议，有关会议议题的提议，如：“我们先来讨论一下安检措施吧”、“我们回到议题上来吧”。内容性提议，在同一议题下有关该议题讨论内容的提议，如:“我建议我们在湖南建一个维修中心”、“我们应首先做一个员工满意度调查”。

　　

　　2、引申，将别人的建议加以引申、丰富，如“你的计划中如果再多一轮汇报可能会更好”、“你建议我们应尽快筹款购买，我就来谈谈我们可以怎样筹款吧。”

　　第二、反应行为：

　　

　　1、支持。清楚明确地表示对别人或其意见、观点的支持，如“很好”、“我同意”、“我觉得这想法不错”。

　　2、反对。直截了当地反对别人的意见、观点 (针对事)，如：“对此我不能同意”、“你讲的第三点不属实”、“你的建议太不实际了”。

　　3、防守/反击。攻击别人或抵制别人对自己的批评 (往往针对人，情绪化)，如：“真是太可笑了”、“这主意蠢了点儿吧”、“这怪不得我，这是他的责任”。

　　4、情感分享。表达心中不同于以上三种的感受，如:“每次一提起这个我就感到难受”、“你说你没耐性，我可从来没发现”。

　　第三、澄清行为：

　　1、了解情况。征询事实、信息或解释，如：“何时开始”、“谁能告诉我还有哪家公司也在竞标”、“这些客户的情况你了解吗”。

　　2、征求建议。征求建议或行动方案，如：“你们认为我们应怎样处理此事”、“一旦这种情况发生，我们应如何应对”、“我们是否该决定项目负责人了”。

　　3、提供情况。提供事实、信息或解释，如：“我们的A级客户数为16个”、“今天会议的议程包括……”、“我记得去年有类似事件发生”。

　　4、检验理解。确认对已谈过的问题、发表的见解的理解，如：“我是否能说对此我们已达成一致”、“你是在谈促销的问题吗”。

　　5、总结回顾。简要回顾已谈过的内容或做过的事，如“我们已就以下步骤达成一致：

　　1)找律师；

　　2)五月前确定律师人选并开始法律程序；

　　3)在新闻媒体上发布消息，表明我们的立场”。

　　第四、过程控制行为：

　　通过以上3类行为中的某一种对交流过程加以控制的方式，包括：

　　1、邀人加入。请与会者当中未积极参与的人发表观点、意见，如：“刘力，你对此有何见解”（用“了解情况”的行为邀人加入）、“老李一直没发表意见，能不能说说您的想法”。

　　2、阻挡参与。不让别人说话或减少其说话的机会(中途打断别人说话是最普遍的表现形式)，如：

　　王路:“夏飞，你怎么想？”

　　洪途:“我认为……” (洪途用“分享情感”的行为在阻挡夏飞参与)

　　张丰:“我觉得客户服务部应加强培训，并……”

　　石新:“培训什么？”（石新用

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