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“硬球”狙击术
时间:2009-11-09 14:02:48来源:[标签:出处]作者:张成
“硬球”意味着激烈的竞争,但是更需要懂得规则和技巧。强硬的姿态和出众的谋略,都非常的重要。

在商界有两类企业:一类在竞争中彬彬有礼,甚至温情脉脉;另一类则惯于采取强硬甚至蛮横无情的竞争方式。前一类企业经常因为它们的君子风范而受到媒体的赞扬,而后一类公司屡屡因为其“粗野”的行为而遭到舆论的指责。我们称前一类企业为打软球的企业(softballplayer),自然,后一类公司就是打硬球的企业(hardballplayer)。

但现在是重新平衡“硬”和“软”的时候了。生存至今的软球企业都难免困境,而强硬做派的公司却在竞争中不断成长。

看看大多数的航空公司、美国汽车业、唱片业以及其他许多行业都是温情脉脉软球打法的牺牲品,即使是惠普这样的巨头也因为温和的文化而陷入困境。20世纪九十年代,惠普的收入持续下降。在一片悲观的眼光中,费奥瑞纳空降担任惠普的CEO, 在她的带领下,惠普走上了硬球企业的变革之路。昔日悲观的巨人焕发了激情和斗志,重返增长的康庄大道。

事实也正如此。打硬球的公司是人们眼中的奇迹,比如戴尔、沃尔玛和丰田,他们是为了获胜而打球;而打软球的公司往往只是为了打球而打球,任由股东们的财富一点一点缩水,直至耗尽。

怎么打硬球?事实上,硬球并不是意味蛮干,竞争要有策略,厚积薄发自然会错失良机,但赤膊血拼也可能杀敌一千自损八百。要获取优良的增长业绩就必须熟悉打硬球的规则和技巧,这样才能以强硬的姿态胜出。这才是硬球的艺术打法。

渠道狙击术

市场环境已经发生了剧烈的变革,卖方主导的市场对渠道提出了前所未有的要求。因为任何销售必须要通过渠道来完成,自然硬球企业的行为首先就是抢夺渠道的制高点。

控制渠道,让渠道为我所用,同时又阻碍竞争对手使用该渠道,这就直接地狙击了竞争对手的销售。

如果要从渠道狙击竞品,自己对渠道的管控能力就非常重要,这是决定狙击行动成功的关键因素。但是管控需要讲究手段,既然渠道不完全属于自己,就不要奢望渠道的思想能和自己完全统一,利益才是他们所关心的。要利用他们,重要的就是提供超越于竞争者之上的渠道利益。

“洽洽”瓜子的渠道激励就是一个典型案例。

“洽洽”对渠道的精耕细作,确定的首要重点不是终端突破,而是放在了经销商上。因为只有让经销商主动要求卖货,产品才能在终端有突出的表现。所以“洽洽”做到了对经销商的促销上别出心裁,极尽创新之所能。

为了使经销商积极配合公司的推广,“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间,并定下原则:一定要让经销商赚钱!“洽洽”特意做了一种新的纸箱包,在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字,每箱里面都有2元现金,表达“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等意思;并且向经销商保证“每箱都设奖,箱箱不落空”,奖项大小不限,完全满足了经销商的获利要求,这些方法大大满足了经销商“快速赚钱”的心理。

经销商乐意配合企业,纷纷吃进“洽洽”的产品,将“洽洽”瓜子铺满了各种各样的小铺,让消费者能以最快的速度接近它。这样,竞争对手的产品就这样被无形之间狙击于渠道之外了。

终端狙击术

除了直接面向消费者的“直销”以外,任何产品的实际销售都来自于终端,控制住这个关键点,也就能有效狙击竞争对手。

企业在陈列费、售点广告发布费以及促销支援上拉拢零售商,甚至签订排他性的协议往往是较好狙击对手的手段。当然,也可类似通过渠道狙击一样推出短期的进货促销活动,抢占终端小店的资金,使竞争对手铺市难度加大,如可口可乐与上海美亚旗下600多家21世纪便利店签定排他性协议,协议规定,所有21世纪便利店里只能出售可口可乐一种可乐产品,不允许出售百事可乐以及其它品牌的可乐产品,从而狙击了百事可乐在600多家便利店的销售机会,就是一个典型的终端狙击案例。

2002年4月,杭州本地的两家啤酒品牌西湖啤酒与钱江啤酒集团的中华啤酒发生阵地战,西湖啤酒是杭州老品牌,占据着杭州80%的市场份额,而钱江啤酒的新品牌中华啤酒,只占据15%的市场份额,为了尽快打开局面,钱江啤酒不惜高价聘请专业策划公司,有针对性的对西湖啤酒进行战术性骚扰,并从各个方面设计了针对性极强的打击战术,期望通过这一番市场战争,能与西湖啤酒平起平坐,或者至少提升在杭州市场的份额。

西湖啤酒为了抵御竞争对手的挑战,一方面在品牌传播上加大投入;另一方面,通过自己的品牌影响,在杭州市,与市内1000多家中高级酒楼、餐馆签订排它性协议。同时,又利用西湖品牌的当地感情优势,向全市60%以上的夜排档、杂货店,赠送冷冻柜和促销礼品,同时增派促销人员,加大促销力度。这样给竞争对手的入市活动增加和很大的障碍,钱江啤酒的整个活动大打折扣。

联合狙击

“天时不如地利,地利不如人和。”充分利用“人”的因素,常常能使企业获得超常的能量。因为企业的人脉是建立在有着长期合作关系的职能部门之上,如合作者、工商、质监等部门,充分利用这一资源,不仅可以提高自己的效率,自然也可以在不同的职责范围内给竞争对手制造障碍。

通常的做法是企业通过行业协会或者联合相关部门,通过制定行业标准的手段,达到提升行业进入壁垒和狙击对手进入的目的。比如在乳品大战中的无抗奶、还原奶的口水仗都是利用标准的力量狙击对手。

除此之外,利用政府职能部门的做法更具有杀伤力。尽管这一手段有些人可能会嗤之以鼻,但此手段在竞争中却常常为地头蛇型企业所使用。其实就是某种形式的“地方保护”的变形而已;但是放大到国际贸易方面,这种手段在跨国企业,甚至国家与国家之间都存在,只是名称变为了“贸易壁垒”。

福建的某家啤酒,曾经在龙岩市遭到了来自贝德啤酒经销商在当地的狙击,当时龙岩贝德啤酒的经销商财大气粗,是这个小城比较著名的先进个体业主,每年评先进都有他的份,从而与当地的公安、工商、税务等执法部门保持着非常密切的私人关系,当时他为了抵御此家啤酒的强势进入,就联合工商等执法部门,对一些小店和排挡进行突击检查,以此家啤酒瓶盖生锈,啤酒内有异物以及销售其它违禁物品等为理由,处罚了一批经营业主,吓得很多业主只能偷偷销售该家啤酒,大部分零售商甚至拒绝销售该家啤酒。

当年,该家啤酒在龙岩市彻底崩溃。

价格狙击

价格一直以来都是商品竞争中非常重要的环节,在低价产品的竞争中,突然调低同类产品价格,往往可以扼杀新品,起到立竿见影的效果,甚至可以拖垮比自己更强大但却因规模所限或者为规模所累的对手。

价格手段还可以有效干扰竞争者的价格体系,先行扰乱对方的阵脚,然后及时出击。

格兰仕的价格策略堪称经典,自进入微波炉市场以来,多次打响降价第一枪,要么不降价,要降就大幅度地降。所以,格兰仕每次下调价格幅度都在20%以上,甚至达到40

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