三星VS索尼：相同的战略假设，不同的战略逻辑-战略策划--中国农资供销网

三星VS索尼：相同的战略假设，不同的战略逻辑

时间：2009-11-09 14:07:14来源：[标签:出处]作者：李玟

很多企业都会做3－5年的规划，甚至有更长时间的目标。但是一个企业的战略规划好不好，不是看它本身是不是漂亮，也不是看目标大不大，时间长不长，而是看在规划的周期内，企业能不能在规划的指导下变的更有竞争力。

　　所以，规划只是在纸面上而落实不到行动，企业其后的经营活动和规划严重背离，企业根据规划实施之后难以达到希望的市场地位，都是战略管理能力不足的表现。

　　比如，我们看到三星成功了，三星也成为众多企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有6西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型，这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业的战略是否成功却正是这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的战略投入就变成了一种赌博。

　　而且，随着企业之间竞争形式的升级，单纯依靠一种要素取得竞争优势的可能性越来越小，更需要多种要素之间的协调与配合，赌的成功率也会越来越低。

　　随着三星的崛起，索尼往往被做为一个反面典型受到批评。其实索尼对于数码时代的判断和三星并没有差别。索尼的战略规划也是基于互联网而设计的战略结构，那么索尼的逻辑是什么？

　　事实上，就像三星认为中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品一样，索尼的判断在于，随着电子产品的数码化，依靠精致的工艺制造技术而取胜的索尼硬件产品能够支撑索尼品牌的能力将会下降。也就是说，即使索尼不去做内容，留在硬件制造领域和三星竞争的优势也不明显。

　　了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼做为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年以上为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。而单纯在硬件制造上，索尼已经看不到这样的业务。

　　 IBM提出“随需应变”的管理理念，同时也代表了IBM在未来的战略方向，和三星、索尼相比，IBM一个整体的战略周期要更长达20年以上，这种战略一旦显示出效力，其他企业根本无法竞争，因为你要具备它的战略资源和能力，就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到，而到那时候，市场机会已经不存在了。

　　海尔、联想、TCL、娃哈哈以及已经在中国市场上做到一定地位的企业，未来的发展面临的挑战都在于：经过引进、模仿、学习以及依靠比较优势可以发展到目前的程度，而未来的征途上则没有航标，甚至没有目标，一切的战略假设和战略投入要依靠自己的判断。2001－2004年联想做了一个三年的演练，但是以不成功告终，联想集团董事长柳传志总结的主要教训就是“战略管理能力的不足”；海尔在国内市场取得优势地位之后，以自己的逻辑开始国际化之旅，“戏法还没有变完”，CEO张瑞敏的感觉是“骑虎难下”。

战略的目的，就是为了企业在几年的积累之后，使得企业具备在某些业务上的独特优势，其他企业和你无法竞争。“屈人之兵而非战也”，被拖入价格战的企业，首先是战略上失败的企业，最后胜利了也是“惨胜”。

　　那么支撑战略规划是否能够达到目的的内在逻辑是什么呢？主要体现为四个方面的管理，分别为：1、不确定性管理，2、核心竞争力管理，3、价值体系管理，4、长变量管理

不确定性管理

　　企业利润本质上来自于风险收益，但是，这并不是说，要获得高收益就要承担高风险，而是表现在，一般企业做这个事情成功的概率是50％，而你的成功率是70％，这个差额就是你从风险中获得风险收益。美国管理专家克里斯·祖克做过这方面的统计研究，如果一家企业处于增长率为3％的市场，而在向相近领域扩张方面能提升30％的速度，且有60％的成功率，而非30％，则该公司的增长率几乎可以倍增，从3.9%提升到7.1％的水平。假设利润率与市赢率为常数，则经过5年的复利计算，公司增长率的差异在5年后能在价值创造上造成50％的差异。

　　企业的很多活动都是围绕降低不确定性而展开，比如回归专业化，在熟悉的领域竞争；建立信息系统，保障公司内部沟通的顺畅；开展市场调研，保证对市场正确的理解。

　　对战略管理来说，不确定性性则主要来自于未来发展的不确定性，比如市场将如何发展，竞争对手如何行动，企业的投入是否能够在未来体现出价值。特别是在一些基本的战略假设上，一旦未来的发展和企业自身的判断出现了偏差，就可能给企业带来毁灭性的打击。

　　不确定性管理一方面为了降低不确定性，另一方面是把不确定性导致的投资损失降到最低。如何降低不确定性有很多很行的措施，如培养洞察力、加强执行力、提高信息处理能力，另外如何选择业务、进入方式、发展路径、发展速度、战略清晰度、业务模式的可重复性等都是不确定性管理的有效手段。

核心竞争力管理

　　核心竞争力是企业战略差异化的主要源泉，企业的业务模式实际上就是企业自身资源和社会资源之间的“勾兑”，并最终体现在企业的市场表现上。

　　“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”这是华为总裁任正非的认识，随处可取的碳元素就相当于社会资源，谁都可以得到，如果别的企业只能排列成石墨，而你的企业可以排列成金刚石，就可以卖出更好的价钱，这个能力就是企业的核心竞争力。

　　“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”知识可以分为显性知识和隐形知识，显性知识可以以标准化的方式复制和传播，而隐形知识则只能在企业内部自己积累。

　　企业可以通过购买设备、购买专利具备某种产品的生产能力，但是能够通过购买获得的知识、资源溢价能力都比较低，因为你可以购买，别人也可以购买。中国企业在很多产品上不得不打价格战，就是因为这种产品的价值构成中以显性、可购买、可转移的资源和知识为主，而缺少企业自身的独特价值。

价值体系管理

　　价值体系就是支撑企业庞大烦杂业务体系的枝干。企业这颗大树能长成什么样，就看整个业务体系搭配起来的构架是什么样的。

比如，海尔在90年代高速发展，进入家电相关的多个领域，但是价值体系可以简化为几点：完美服务、终端管理、可靠质量、现场管理和产品开发（不是技术研发）。

　　现在海尔的新战略模式力推“人单合一”，从价值体系上和原来的海尔已经发生了非常大的变化，在这个新战略里面，一个重要的价值构成就是要准确了解客户需求，并把这种需求落实到产品设计和生产上，然后以最快的速度送达，完成价值实现。

　　在这里，海尔希望捕获的是顾客的个

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