（提要）追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子绽放鲜花。
（正文）“落后就要挨打”，这种战事结论换在企业管理方面来说，也许就是“落后就要服从”。短短20余年的中国市场经济推进过程，我们引进了迈克·波特、德鲁克、科特勒、彼得斯、柯林斯、舒尔茨等大师的管理理念，怀着朝圣的心情倾听着斯隆、韦尔奇、格鲁夫、亚柯卡、比尔·盖茨、现在多了一个刚从IBM激流勇退的郭仕纳的每一次嘬唇出声。但是我们仍然要在操作中迷惘，在应用过程中丧失耐心。
这个现实是：我们究竟师法何方？当年魏源寄望“师夷技以制夷”，但是当兔子不打盹时，乌龟如何赶在兔子前边？柳传志的答案是，把兔子拖入泥沼。无疑，柳的智慧常常闪耀着中国传统人文价值的光芒，与柳同一辈的很多中国企业家，如任正非、鲁冠球，他们的管理精神其实也很中国。
（小标题）“治大国若烹小鲜”
现代人用一大段话还解释不清的道理，古人几个字就解决了。在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理中的民本思想的缜密、厚重，莫过于孟子；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子、申不害的言论；讲兼爱、非攻思想，莫过于墨翟；讲管理的攻击性极其规避方法——纵横术，莫过于鬼谷子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。可以说，中国即使只有一个春秋战国时代，也为后世的中国管理——从价值形成到思辩力，从理论素养到操作技巧都准备了足够营养。
然而，因为年代久远，我们一任祖先颠沛劳顿总结出的智慧，随其面孔一同模糊在历史的深处。因为数千年中国封建帝王孜孜以的事业就是一份“率土之滨，莫非王土”的大家业，我们笼统而粗暴地盖棺论定“中国由来只有帝王权谋，没有管理思想”，而把管理轻率地从历史渊源中割裂开来。
这种推倒重来——使我们成了几分壮烈、几分凄清的“赤脚派”，我们急于给自己找“鞋”——尽管没有鞋时，我们也可以赤脚行走，走泥泞路赤脚比穿鞋更方便，但是过冬肯定不行。既然如此，我们向“多鞋一族”的美国、日本借来很多鞋，战略管理的、企业文化的、变革管理的、全面质量管理的、ERP的、CRM的、BPR的，应该承认，由于我们看似患上了“强迫性饥饿症”，我们的“拿来主义”甚至有些贪婪，有的甚至来不及看清针脚线路，就匆匆忙忙地套在脚板上，或者找个大号鞋柜把林林总总的鞋啊靴啊储藏起来：能不能用、要不要用是后来的事。
这似乎是一种经历的必然。需求和寻找永远无罪，直到实践遇到挫折，寻师反被师戏，我们开始怀疑和自省，北洋舰队遇到的窘迫，28个半布尔什维克解决不了的革命中国难题，在中国企业现代化进程中，可以避免重蹈覆辙吗？
不要把学习变成单行道
不学习不见得是坏事，因为无知者无畏；学而泥古不化、生搬教条肯定坏事，因为学习的功能退化成“认字”；而最坏的事是带着迷信去学，譬如完全按照麦肯锡设计的组织构架去操作中国业务，又譬如史玉柱早期做巨人时，拿毛泽东的军事思想来打商业市场。这显然是一种把学习当单行道的做法，荣耀自不必说，风险也极高。
而柳传志显然是个善学者。尽管他很服气韦尔奇，但在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻其“过时”，但是，正是柳的“房子三重结构”、“爬坡”等理论或观点，虽然“土”，但是没有人反对，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更有助于中国人对管理的理解，更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。在我看来，柳传志的光辉顶点就在他谢幕时，戏到高潮嘎然而止，这是电影大师斯皮尔伯克、黑泽明也导不出的“生活秀”。柳对两个得意门生、得力干将杨元庆、郭为的人事安排，实在是当是时竭尽最智慧大脑所能想出的最恰当方式。——至少从现阶段看，这种分拆而治是值得称道的，柳传志把郭、杨培养成“劲敌”，但是这种“分槽喂马”的巧妙方式，避免了郭、杨任何一个出走、成为联想事业敌人的危险。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，——迄今为止我们没有看到外国类似的经营管理案例。——纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。很多也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，看看许多与他同时起家的企业的碾落成尘的遭遇，你不得不说他在同样的遭际下玩转了联想，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，并且即使成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬和广告发扬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，由此发轫。自然，这算不了学术论文。
一、分槽喂马
l典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
l案例
1、正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，在此之前，两间公司的人员、组织架构、业务、ERP系统都已分拆完毕，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
2、备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业，当然，李嘉诚为其提供了不菲的种子资金和创业定力。
l未来启示：
没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。柳把联想文化归纳于三条，其中“建班子”是首条。“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，不可能有比柳传志更清醒和更朴素的认识。
对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩辕的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
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