“棉里针” 中小企业的竞争利器-战略策划--中国农资供销网

“棉里针” 中小企业的竞争利器

时间：2009-11-09 14:13:34来源：[标签:出处]作者：张成

■岳筱雁　黎明

“棉里针”战略包括三方面：避开竞争锋芒、与对手合作、钻缝隙借势发力。

一、避开竞争锋芒，简单地讲就是与对手错开竞争范围，尽量不与之冲突，并快速进入阵地。

它有三个层次的意思：

1.界定好自己的竞争领域。市场永远都有机会，关键是要去寻找适合自己发展的领域。中小企业在产业选择和市场定位上的决策是最重要的。分析竞争对手，找出他们薄弱环节。在选择竞争领域时，要努力做到市场与自身的最好匹配。在自己的“主场”作战，往往胜利就多了一份把握。

蒙牛乳业集团诞生于1999年，硬是在伊利、光明等前辈的缝隙中以1947.31%的成长速度连续荣获1999-2001年中国超速成长企业第一名。创立之初，蒙牛也面临“做什么”的抉择。当时，市场上满是高价的利乐包牛奶、低价的巴氏无菌奶。同城的伊利酸奶在全国已经有了很高的品牌知名度。经过多方调查分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了自己的竞争领域。两年后，“蒙牛”鲜奶的销量全国第一。

蒙牛很好地界定了自己的竞争领域。在企业成立之初，蒙牛没有像其他乳品企业一样，到处圈地，占领奶源，而是先做市场，把市场打开。这样最大限度地避免了和那些大企业的面对面的竞争。因为谁都知道乳品企业的命根子就是奶源，直接去争夺奶源极易招引对手的注意。同时，这种逆向经营的创新思路容易引起对手的怀疑，而这种怀疑给蒙牛的发展争取了时间。

2.低调，不要轻易引发冲突。企业弱小时，要学会“夹着尾巴做人”，避免招惹强大的竞争者，这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的注意，总喜欢在还未站稳之前，做一些哗众取宠的事。这样往往是在媒体的追捧下，获得了眼球，但也招来了围攻和打击。要进入市场，又不能引起对手的注意，这就需要中小企业的经营者在市场进攻策略上花费点心思，寻找蹊径。当蒙牛还是小企业时，在进入上海时就很好地利用这个策略。北京、上海、广东是中国乳品企业的必争之地。上海又有当时全国排名第一的光明乳业，市场森严壁垒。上海居民在购买牛奶时更关心牛奶的新鲜度和追求方便，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的营销模式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使“蒙牛”在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。这就避免了和对手在同一渠道上竞争而引发的打击。

另一个例子就是蒙牛的“航天员广告”的运作。其实在这个广告推出以前，蒙牛已经悄悄地运作了两年多。在跟航天部门的一年多的合作中，蒙牛终身免费为14位航天员及他们的家庭提供牛奶。到了夏天，还有八台专用冰柜，专门给航天员送冰淇淋产品。开发的可干吃的奶片，最终取得了“航天员专用牛奶”冠名。经过两年多的运作，蒙牛最后终于“一飞冲天”。“航天员广告”推出以后，蒙牛在全国的销售量有了明显的提高，这次事件营销也成为中国企业事件营销的经典案例。

3.快速发展。在找到目标市场和独特的销售渠道之后，中小企业就要全力以赴，快速发展。在竞争对手，尤其是大的竞争对手察觉之前，尽可能地成长壮大，增强自身实力，要充分利用合作去盘活控制范围之外的资源为己所用，展开竞争。

飞速发展，在蒙牛身上体现得最为明显。创业四年，从零开始，以火箭般的速度做到2004年销售额72亿，从创业之初的乳业排名第1116名一下升至行业前三，足以说明蒙牛对“速度”的理解。创建之初，蒙牛资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使“蒙牛”这个巧妇实现了“无米之炊”。蒙牛借一家冰淇淋生产商的工厂为蒙牛打开了市场，利用黑龙江一家外资企业，按照自己设计的先进模式运作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛老总说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备、包装、厂房，我们在合作过程中不作产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。”

二、与对手合作，就是既不为对手设置障碍，还要协助发展，做到有钱大家赚。

企业一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。但是，许多中小企业实力有限，如果实在无法阻止其他公司加入竞争，又应当怎么办呢?

施乐是复印机的发明者，为了保护自己，它申请了500多项专利，设置了有效的进入壁垒。经过市场调查, 佳能公司发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起。小企业承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来既不方便又不保密。

佳能发明了适合中小型企业用的复印机，但佳能没有马上投产。他们考虑其他企业会如何反应：如果产品畅销，施乐是否会还击？如果还击，佳能是否能挺得住？即使施乐看不上这个市场，其他企业是否会加入竞争？最后，佳能选择的竞争策略是：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达、理光、东芝等多家公司，联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、形成一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手，实现了以小博大、以弱胜强的战略目标。

这种方式对中小型企业，对未知前景的新产品来说，不失为良策。也就是说，与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠的价格转让给其他竞争者，以打消他们独立开发设计类似产品的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力，继续新技术和新产品的开发设计，就能持续走在本行业的前头。这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。

另外，由于需求日益复杂化、离散化，企业要想建立一个有利可图的“盈利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手并肩作战，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有特长的特色经营。施乐违背了游戏规则，所以自己开创的市场被他人大片占领。那么，什么样的企业应该打保卫战呢？答案只有一个，即像施乐这样处于市场上老大位置的企业，或者说市场份额最大，居于相对垄断地位的企业。防守战的基本原则是“自己打自己”，也就是说一定要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代老产品，以求先发制人，避免形成恶虎难敌群狼之势。这方面，英特尔频繁推出芯片新产品，几乎令人应接不暇，就是成功地运用了这一战略的典范。

现在，很多行业都形成了这样一种局面：多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功。所以，要想稳步地发展，就要有钱大家赚，利益大家摊。它既能阻止对手加入竞争，起到防御作用，又能突破对手设置的障碍，起到进攻的作用。当然，用不好也会伤了自己。所以一定要慎重行事。

蒙牛在产品外包装上印了一句话:“向

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