每天扔掉11万美圆！中国海运价格怎么了？-战略策划--中国农资供销网

每天扔掉11万美圆！中国海运价格怎么了？

时间：2009-11-09 14:13:45来源：[标签:出处]作者：李玟

2006年9月21日焦点访谈报道，上海海运行业近海日本航线负报价，每周损失76万美圆！相当于每天损失11万美圆！

问：这个航线为什么会出现最低—200美圆/每个集装箱的报价？

答案：恶性竞争。

看来价格战已经蔓延到各个航海业。

问：价格战谁是最大的赢家？

答案：买方！

问：那么买方是谁？

答案：一般都是日方！日方甚至把自己的船租赁给中国海运公司来增加这种竞争的激烈程度。

问：而参与这种恶性竞争的都是什么企业？

答案：都是国企。

问：为什么是国企？国外海运公司参与吗？

一位被采访的女士被问及此事的时候这样说：“假如是从你我个人的口袋里掏钱，你能掏吗？”

正因为是国企，是国家的钱，所以才不心疼，所以才掏的心安理得！而日方坐享渔人之利，国家的钱就这样像流水一样流向了别人的腰包。

问：为什么采取这样的竞争方式？

答案：看谁坚持到最后。

回答者颇有些壮士断腕的气概。只是这“腕”不是他本人的是国家的。

查阅2004年1至4季度海运价格指数得到的资料显示：以青岛为例，“同比分别上涨30.8%、34.7%、40.1%、46%”。对比2004年的价格变动，可以清楚地看出，2004年4季度是价格指数高位的“拐点”——价格由高到低的“拐点”，在历经2003、2004年海运价格的大幅上扬后，2005年各大船运公司全球航线运力在不断调整中增加，这是影响海运价格变动的主要原因。第二个“拐点”出现在2005年第三季度。还是以青岛为例，2005年其海运市场运输价格呈现先扬后抑的态势，全年价格波动较大。1、2季度价格指数分别比去年同期上涨20.9%和7.9%，3、4季度分别下降4.5%和11%”。从2004年第三季度开始，出现负增长。

行业内人士据介绍，“负运费”前几年就有过，2005年三季度以后，在日本基本港航线就发生了运价大战，各种干货箱运价大幅下降。8月下旬至9月已连续出现基本费零运价甚至负运价的状况。资料显示，在2005年元旦前，日本航线的运价一度跌到每集装箱-50美元以下，海运公司在日本航线上基本上靠燃油附加费维持。2005年9月份以后，具有标志意义的“负运费”再次出现在青岛海运市场。业内人士刘先生曾明确表示，“2005年就不算很好做，2006年估计情况会更糟糕。”他说，“这也不是我个人的观点，行业里许多人都这样认为”。听起来似乎耸人听闻，何谓“负运费”，刘先生这样解释，“货主运输货物不需要负担运费部分的基本费，而且船公司可能会倒过来给一些补贴”。“负运费”是海运公司或货代公司为吸引客户，迫不得已采取的非正常的价格竞争手段。这种情况主要出现在一些竞争过度的航线，近洋的日本等航线是最为显著的“负运费”航线。

在改革开放的今天，在部分地区市场化有了良好发育的今天，我们看到很多中国企业仍然以价格竞争作为唯一的竞争手段，家电业的惨烈固然引起众多行业的警惕，但是这种最低级竞争的方法仍然在蔓延（除了地产），企业之间的竞争依然没有摆脱低层次的依靠价格拼市场的格局。

我们无法想像，假如失去价格竞争这个法宝，许多中国企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势？！而同样难以预料的是，如果中国企业在“攻城掠地”中使用熟练的自杀战术——“价格战”一旦无效，是否意味着更快的死亡？一些企业是否还有抵御竞争风险的能力？经历过长时间的价格战后是否已经不堪一击？我们不禁要问，中国部分国有海运企业目前的这种自损一万，杀敌八千的竞争方式。损失的是谁的利益？

营销人江攀这样解释价格战的作用，“商场竞争就是削弱以至消灭敌人，同时强大自己。而价格战恰好就是这样一个能够让你在较短的时间内实现市场份额急速增大，同时让对手的市场缩水的工具。市场的主导者可以通过价格竞争来“清理门户”“排挤市场上的二三线品牌，为自己创造更大的市场空间，进一步巩固老大的地位；对于市场的主要跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间，另一方面可以蚕食老大的市场份额，加速市场的演变；对于市场的新生力量，以价格战为主的渗透则是他们生存、发展的全部希望。”

波特则把价格战视为一种基本的战略，即所谓“成本领先”。因此，发动打价格战之前，需要考虑自己是否适合依靠价格战成为行业领军者？要想脱颖而出，必须有清楚认识——有足够降价的利润空间吗？你善于创造成本优势吗？你有成本优势吗？江攀这样认为，“从经验上来看，爆发过大规模价格战的行业，以往都是暴利行业，例如彩电、电信服务；同时，在充分竞争的情况下，只要是有暴利，最终都会爆发价格战，最终市场呈现品牌集中化，利润平均化的局面。”而中国海运企业现在的利润点在什么地方呢？目前对于这种“拼死拼活”也要抢占所谓的“市场份额”的做法，被采访到的人说，这是他们的“战略需要”。这种所谓的战略需要无非是抢占“市场份额”保持自己在竞争格局中的排序和地位，但是当生存已经存在巨大压力的时候，在生命受到威胁的时候，这“战略需要”还有何用呢？

根据波特的“成本领先”基本战略研究，我们可以知道，使用价格竞争，首先是要善于创造成本优势。创造低成本的能力是企业保持价格战优势的根本，只有比别人更善于控制成本，才能比别人有更足的底气。这在日本企业身上可以得到验证，日本企业在世界市场的地位，很重要的一个原因就是由生产而带来的成本优势。而现在的情况是，这些国营的海运企业在负价格竞争，这个“价格战”对于学术上定义的价格战是一次新的挑战！笔者不禁要问：“这种竞争是成本领先的战略竞争吗？”

改革开放以来，我国海运企业进行了多项改革，取得了一定的成绩。从1984年开始，遵照中共中央和国务院的决定，除秦皇岛港外，沿海和长江主要港口先后实行“双重领导、以地方为主”的管理体制，在财务上实行“以港养港、以收抵资”的制度。从改革开放开始到1993年，海运企业的改革走过了十多年的历程，通过多种经营方式的改革，以及增加技改的投入，引进国外先进的技术和管理方式，海运企业的活力有所增强，对宏观环境和市场变化的适应能力逐步提高，经济效益有了一定的改善。但是，十多年的改革仍没能解决企业深层次

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